职能部门绩效等级评定操作思考

一、问题描述

在推进绩效考核的过程中，会遇到形形色色的问题，其中一个尤为突出的问题就是二线职能部门稍加努力，就可以拿到一个S级（卓越等级），但业务部同事累死累活才拿到一个B级（合格级），这个局应该如何破？

二、综合分析

在推进绩效考核的初期，很容易发生一些问题。主要原因是没有根据岗位的价值实施考核。说到底就是考核量表出现了问题，考核方向偏离了重点，失去了要点，没有真正切中要害处。

首先，作为管理者，需要有一个相对具体的标准。以会计岗位为例，S级的会计应该是什么样的？A级的会计应该是什么样的？如果仅仅用财务报表的及时准确性来衡量会计工作，就会出现S级和D级没有本质差别的问题。一般来说，及时准确地做好会计核算属于B级（合格级）绩效标准，不应该是A级甚至S级的标准。因此，对应A级和S级，需要提出更高的标准要求才合适。

其次，在选择指标时，只考虑到工作是否出错（即质量标准），却没有考虑到数量标准（即工作产出和工作饱和度）。这样，势必导致工作产出越少、出错概率越低的情况。一些职能岗位就属于这种情况。

最后，没有从价值的角度来设计考核量表。大部分公司在推进绩效考核时，都是从职责的维度提炼绩效考核指标，对流程绩效及经营目标考虑不足。即使有目标，也只是进行了简单的分解，缺乏有效的策略拆解。

因此，根据各个级别的标准，设计各岗位的考核要素。重点在于选择合适的考核指标，一定要根据岗位的核心价值来考核。合格线一般是员工稍加努力就可以达成的标准。

三、解决方案

首先，作为管理者，应该具备对下属各个岗位提出要求的管理能力，这种要求应该是针对不同的绩效等级设定对应的绩效标准，比如 S 级，应当有哪些关键成果和关键行为，以会计岗位的常规工作考核为例，规范标准如图所示：

其次，在明确各项综合评定等级标准的前提下，选择相应的绩效衡量指标和标准，针对 A 级和 S 级的绩效等级，就制定出需要付出更多努力才能达成的绩效标准和绩效目标，只有这样，就有效地牵引员工的行为，提升整体绩效水平。

最后，这些标准和要求还需要跟下属员工达成共识，通过这种共识，牵引员工高标准完成工作目标，这种方法尤其对于职能部门的考核管理最为适用。