华为薪酬激励体系的四大特点
作为通讯领域的头部企业，以农标包围城市的战略为起点，从中国走向世界，确实是一家值得尊敬的企业。内部的各项管理举措也值得我们学习和借鉴。特别是一个20万员工的大企业，如何充分调动各级干部员工的积极性，真不是一件简单的事情。
其实，华为的薪酬激励体系也跟企业的发展过程非常类似。自1987年成立以来，没有相对完善的薪酬体系。员工的薪酬标准也多半采用谈判方式来定。直到1995年，华为员工人员已经超过千人，任老板慢慢感受到在员工薪酬调整上的一些困惑。比如说，针对哪些不认识的员工？是不是应该加薪？加多少才合适？任老板意识到公司缺乏一套科学的薪酬标准体系，薪酬调整管理也需要规范。当年，就成立了专门的薪酬改革小组，对现有的薪酬进行改革。
华为的薪酬体系不断优化完善。直到2006年，才逐步建立起了基于职位的「以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪」的薪酬管理体系。除此之外，华为薪酬体系还有出了名的三高特点：高压力、高效率、高收入。通过高压力达到高效率，通过高收入回报高效。
深度分析华为的薪酬激励体系后，我们发现华为薪酬激励体系具有四大特点：
一、有竞争力的薪资水平
任老板认为薪酬体系必须服务于公司的发展战略，能够支撑公司战略目标的实现。因此，他一直坚信高薪是留住人才的首要因素。2010年，华为员工的年平均工资达到28万元，并以11.8%的年复合增长率持续增长，截至2019年，华为员工的年平均工资达到87万元。
根据华为的薪酬等级结构，基层员工平均年收入为16万元，四级经理的年薪为50万元，三级主管的年薪为100万元，二级总监的年薪为350万元，而一级总裁的年薪约为1500万元。
二、简单高效的奖励机制
在华为，奖励方案包括五大类别，分别是年终奖、专项奖、及时激励奖、OTE 奖和多元化激励等。华为不仅重视过程激励，也注重结果激励。在具体的奖金分配上，更倾向于高绩效者和一线作战部队。
华为的奖金分配流程从公司层面的奖金池到部门层面的奖金包再到个人奖金，强调获取分享，实行预算管控。从这个层面来看，华为非常重视组织绩效，因为部门的奖励包与组织绩效有关。
个人奖金分配不仅与部门奖励包有关，还与个人绩效和职位等级有关。换句话说，要想获得更高的奖金，必须首先确保部门的奖励包较大。而要实现部门奖金包的增大，就必须确保部门绩效良好。通过这个逻辑，激励团队成员共同努力实现组织绩效的目标。只有组织绩效达标，才能获得更大的奖金。
股权激励也是华为薪酬激励体系的重要组成部分。华为的股权激励独具华为特色，主要具有三个特点：
1、华为是民营企业中最早推行股权激励的公司，早在1990年就开始在内部推行虚拟股权激励计划。
2、华为员工持股比例在民营企业中居于领先地位。根据公开的工商登记信息，任正非拥有的股权占比为1.01%，而剩下的98.99%全部由华为投资控股有限公司工会委员会（以下简称华为工会）持有。根据华为在2021年底拥有19.5万名员工的计算，华为员工持股比例超过了60%。
3、华为的股权激励模式始终保持与时俱进，在民营企业中处于领先地位。无论是虚拟股权、虚拟股票、虚拟受限股，还是 TUP（Time Unit Plan），华为根据不同的环境条件采用相应的股权激励模式。此外，华为还在员工配股方面采取了一些行之有效的新做法，以避免新老员工之间差异过大引起的内部不公平，比如说饱和配股模式。
华为采取全员持股模式增强了员工的归属感和主人翁意识，将员工的利益与公司紧密联系在一起，实现了风险共担和收益共享。这不仅增强了企业内部的凝聚力，也吸引和留住了优秀人才。以利益均沾的形式，每个员工都关注着公司的命运，并为之努力，提升员工和团队的绩效。
四、公开透明的薪酬制度
除了以上的长、中、短期激励之外，华为薪酬制度的可圈可点之处也在于它的公平性，任正非主张既不能让雷锋吃亏，也不能让庸人懒人占便宜，只要肯奋斗，就必有所获。
华为薪酬分配不搞论资排辈，也跟学历和工龄没有太多关联，而是根据员工所在职位的相对价值确定薪酬等级，将不同职位按价值划分为九个等级（ 13 至21 级 ），每个职级都对应一个薪酬区间，再根据员工能力和绩效确定所在职位等级中的具体位置，这样操作可以最大限度激发员工的潜能。
说明：表中数据为示例数据，并非华为真实数据
华为在福利项目的设计上并没有太多的特色，但是基本的福利都包括了。比如五险一金、补充福利、特色福利和退休金福利。
在这些福利项目中，五险一金是依法合规的保障性福利。至于补充福利、特色福利和退休金福利，属于非保障性福利，采用属地化管理原则，充分尊重和参考当地国家和地区的行业实践与业界做法。
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