绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，带了5年团队才明白：绩效考的不是员工，是老板自己

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去年底，

看着桌上那叠绩效评分表，我手有点抖。

不是因为多，是因为心虚。

记得我第一次当部门负责人，信心满满地搞绩效。KPI 拆解、360 度评估、强制分布……流程走得比谁都标准。

结果呢？

销售冠军老李，因为“协作分”低，奖金被砍了 30%。第二天，辞职信就放到了我桌上。

老黄牛小张，全年没出过错，但也没亮点，拿了个 B。后来我听见他在茶水间叹气：“干多干少，原来真是一个样。”

那年春节，团队走了四个人。

那时候我才知道，绩效不是管理工具，是信任测试。你考的不是业绩，是人心。

后来我又试过 OKR、平衡计分卡……踩过各种各样听起来很厉害的坑。但回头一看，所有失败，其实都源于同一个问题：

老板自己，没想清楚。

今天，我们就来聊聊这个话题。

第一个坑：当“科学”的模型，变成“科学”的笑话

那年，HR 部门的同事兴致勃勃地拿来一个“科学模型”。

业绩占 60%，价值观占 20%，潜力占 20%。

听起来很美，对吧？又量化，又关注长期发展。

可问题来了。

什么叫“价值观”？“客户第一”是嘴上说说，还是真敢为了用户得罪老板？这怎么打分？

什么又是“潜力”？是看谁 PPT 做得好，还是看谁敢在会上提反对意见？

一线的主管们，根本就不会评。

最后怎么办？干脆都打“良好”。你好我好大家好。

结果，整个绩效模型，就变成了一个谁也看不懂的玄学。最终的评分，大家私下吐槽：

“绩效啊，就是看谁会做人。”

为什么会这样？

因为，如果连管理者自己都说不清“凭什么打这个分”，那再“科学”的制度，也是一张废纸。

它考核的，不再是能力，而是关系。

第二个坑：当绩效，只剩下钱

吸取了上次的教训，我们决定来个简单直接的。

有一年，我们把绩效结果 100%绑定年终奖。

结果呢？

立竿见影。

12 月份，整个团队跟打了鸡血一样，疯狂冲业绩。销售开始给客户疯狂打折甩货，运营为了拉新数据好看，根本不管留存。技术为了赶在年底前上线新功能，把所有测试环节都砍了。

短期数据，确实漂亮。

但年后呢？

客户投诉电话被打爆，翻了好几倍。系统因为仓促上线，一个月崩了三次。

更糟糕的是，大家心里都形成了一个想法：“绩效嘛，不就是年底算总账。平时爱咋干咋干。”

怎么办？

当绩效只剩下钱，它就不再是价值创造的“指挥棒”，而是利益分配的“计算器”。

员工想的，不再是如何把事做对，而是如何把数做对。

后来我们改了。拿 A 的员工，除了奖金，还可以优先选择一个自己想做的创新项目，公司给资源、给人。

那年，有个拿 A 的工程师，自己带队做了个自动化工具，每个月帮整个部门节省了将近 200 个小时的人工。

这才是绩效该激发出来的东西。

最痛的坑：规则是你定的，也是你破的

前面两个坑，你都可以说是工具的问题，是别人的问题。

但最讽刺的一次，是我自己干的。

那年，我们定下规矩：连续两个季度拿 D 的员工，启动 PIP（绩效改进计划）。白纸黑字，全员大会上公布的。

结果，年中来了一个紧急的“战略级项目”。

我愁得睡不着，盘了一圈人，发现只有一个技术骨干能扛。但他上个季度，刚因为跟业务团队吵架，被打了 D。

怎么办？

我没犹豫，直接把他任命为项目负责人。理由是：“他能打硬仗。”

我以为这是“不拘一格降人才”。

但，其他人怎么看？

后来，一个我非常看好的高潜员工找我聊天。他犹豫了很久，最后还是说了。

他说：“老大，规则是你定的。”

他顿了顿。

“……也是你亲手打破的。”

“那我们，还信什么？”

那一刻，我真想找个地缝钻进去。我明白了，绩效最大的敌人，不是能力差的员工，不是设计糟糕的制度，而是摇摆的老板。

你说要公平，转头又说“这次情况特殊”； 你说要看长期，到了年底又为了省点预算，故意压低大家的评级。

员工不傻。

他们时时刻刻在观察，你到底信规则，还是信感觉。

后来，我们怎么办？

接连掉进三个大坑后，我彻底想明白了。

我们把所有复杂的模型都扔了。回归常识，只做了三件“笨”事。

第一件，先对齐“仗怎么打”，再定“军功章怎么分”。

每季度开始，我做的第一件事，就是和所有团队成员开会。不谈指标，只问三个问题：

“公司今年要活下来，最大的坎是什么？我们部门能贡献哪一块？你手上的活，具体怎么能帮上这个忙？”

目标，不是从上往下压的，而是一起“认领”的。

第二件，绩效面谈，90%的时间聊未来。

以前面谈，我总像个法官，盘问他：“你告诉我，这个月 KPI 为什么没达标？”

现在我不这么问了。我问：

“这次我们复盘一下，下次再遇到类似的情况，你觉得怎么干会更好？需要我帮你挡掉哪些子弹？”

第三件，结果必须用，但要“看见人”。

拿到 A 的人，最想要的可能不是多几千块钱，而是更大的挑战。那就把最难的项目交给他。

拿到 C 的人，先别急着否定。要问问他：“是目标本身不合理，还是你卡在哪个具体的环节了？”

真要淘汰，也要让他走得明明白白。“不是你不行，是我们的要求和你的优势，现阶段不匹配。”

说点扎心的：绩效是管理者的“照妖镜”

我知道，很多老板，包括曾经的我，都觉得绩效是 HR 的事。

业务这么忙，哪有时间搞这个？到点签个字就行了。

但真相是：绩效是管理者自己的一面“照妖镜”。

它照出的，不是员工行不行，而是你这个老板，行不行。

你敢不敢，给那个有背景但业绩差的关系户，打一个公正的低分？

你愿不愿意，为一个潜力巨大但暂时犯错的员工，多花一个小时帮他复盘？

你能不能，在公司预算紧张的时候，依然守住“干得多就拿得多”的承诺底线？

如果答案是否定的，那你搞再多 OKR、KPI，学再多先进理论，也只是把“不公平”，包装得更精致而已。

绩效不是年底的审判，而是全年的对话。

它不该让人恐惧，而该让人相信：在这里，认真干活的人，不会被辜负。