专业绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，财务部绩效考核，到底是在“省钱”，还是在“花钱”？

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你看着财务部。

灯火通明，每个人都在敲键盘，算盘打得噼啪响。报表一张接一张，数字一排接一排。

他们看起来，是公司里最忙、最严谨的一群人。

但你深夜扪心自问：

他们，到底是在帮我省钱，还是在花我的钱？

你不是没有尝试过考核。你把销售部门的 KPI 模板改了改，扔给财务部，告诉他们，工作要“量化”。

结果呢？

要么，大家拼命找出那些容易量化的琐事来凑数，比如“处理了多少张发票”。

要么，他们直接告诉你：“老板，财务工作没法量化。做对是应该的，做错一笔就是灾难。你这个不公平。”

最后，考核不了了之。财务部，成了一个你看不懂、管不住，但又不能没有的“成本中心”。

你开始认命。

你想着，算了，只要他们把账做平，税报对，别出乱子就行。

等等。

如果我告诉你，你的财务绩效之所以失败，不是因为财务工作“特殊”，而是因为，你从头到尾，都在用考核“战术”，回避一个你不敢问的“战略”问题。

别再问“财务该干嘛”，要问“公司要什么”

99%的财务绩效方案，第一条都是“报表及时、准确”。

这有用吗？

当然没用。

这就好像你考核一个篮球队员，指标居然是“是否穿好了球衣”。

这是最基础的岗位职责，根本不叫目标。

一个真正有效的财务目标，一定不是从财务部内部“长”出来的，而是从公司最高的战略目标里“分解”出来的。

什么意思？

很简单。今年，你的公司最想要什么？

如果公司最想要“活下去”，那就是要现金流。财务的目标，就不是“报表多好看”，而是“资金周-转-天数，能不能再降 5 天？”

如果公司最想要“利润”，那就是要毛利率。财务的目标，就不是“成本算得多准”，而是“能不能通过成本分析，帮业务部门找到 3 个降低成本的机会？”

你看，当目标这么设定时，财务部就不再是一个孤岛。

他们的每一项工作，都和公司的生死存亡，直接挂钩。

别再让他们“做账”了。让他们帮你“打仗”。

画一张“作战地图”，而不是发一堆“任务清单”

很多财务部门，就像一盘散沙。

不是员工不努力，而是职责不清。每个人都在忙，但不知道自己忙碌的“上下游”是谁。

我见过一家公司，月结总是拖到 20 号。业务部门急得跳脚，老板天天催。

一查才发现，成本会计、费用会计、总账会计之间，工作衔接全靠“默契”。出了问题，就开始互相甩锅。

在没有清晰的“作战地图”之前，任何绩效考核都是在制造内部矛盾。

所以，先别急着分指标。

做两件事：

1. 把组织架构画清楚。谁向谁汇报？谁给谁提供数据？

2. 把岗位职责写明白。你的工作，做到什么算“好”？做到什么算“不好”？哪几件事是绝对不能错的“红线”？

只有地基打牢了，你才有资格往上盖楼。

你的指标是“聚光灯”，而不是“手电筒”

指标到底怎么设？

记住一个原则：

岗位职责，是“手电筒”，要照亮所有工作，确保不出错。绩效指标，是“聚光灯”，只照亮今年最重要的一两件事。

什么意思？

“报表准确率 100%”，这是岗位职责，是手电筒照亮的地方，做不到就直接处罚，跟绩效奖金没关系。

“推动预算管控落地，让销售费用合规率提升 10%”，这才是绩效指标，是聚光灯。做到了，才有资格拿那 20%的绩效奖金。

所以，你看：

主管会计的绩效指标，不是“月结及时”，而是“内控缺陷改善率”。

销售会计的绩效指标，不是“回款不出错”，而是“应收账款逾期率下降 5%”。

岗位职责是底线，必须完成，拿的是 80%的固定工资。绩效指标是方向，是额外要追的目标，对应的是那 20%的浮动奖金。

分清了这两者，你和你的员工，才不会再为“工作到底能不能量化”而吵架。

最后的话

财务绩效管理的难点，从来不在于“量化”。

而在于，你作为一个管理者，有没有想清楚，财务这个部门，到底该为公司的什么“结果”负责。

现在，你可以做一件事。

把你公司的战略目标，和你财务部的绩效考核方案，放在一起。

然后问自己一个问题：

这份考核方案，到底是在指引我的财务团队，帮公司“打胜仗”？

还是，仅仅在监督他们，“把球衣穿好”？

答案，可能让你吓一跳。