推荐绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，为什么越发奖金，员工越没干劲？90%的管理者都搞反了激励方向

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你有没有遇到过这样的老板？

他觉得管理，就是靠权威、靠惩罚、靠开会训话。员工犯错了，扣钱。业绩不达标，当众批评。

好像，不这样，团队就带不动了。

但奇怪的是，另一边，有些老板恰恰相反。

他们天天琢磨怎么激励员工。发奖金，给提成，搞团建。可结果呢？员工好像还是没什么干劲，甚至拿到奖金就准备跳槽。

为什么会这样？

无论胡萝卜，还是大棒，怎么好像都失灵了？

可能，问题不出在工具上。而是我们压根没搞懂，人到底是怎么一回事。

你给的，真是他想要的吗？

很久以前，管理一家公司，确实就像管理一支军队。

靠的是命令，是纪律，是惩罚。

后来，科学管理出现了。大家开始研究流程，研究分工，效率确实大大提升。

但是，这两者，都忽略了一个关键的变量：人。

人不是机器上的零件，不是指令的接收器。人有自己的想法，有社会属性的需求。

搞不懂这一点，再多的管理方法，都可能打在棉花上。

那，怎么办？

有一门科学，专门研究这事。它叫：行为科学。

听着有点玄。

什么意思？

说白了，就是研究人的行为背后，到底是什么在驱动。

而这个理论的源头，要从一个著名的实验说起。

一只流口水的狗，和一个伟大的理论

你可能听过巴甫洛夫的狗。

每次喂食前，都摇铃铛。久而久之，狗一听到铃铛声，哪怕没有食物，也会流口水。

这就是“条件反射”。

后来，一位叫斯金纳的心理学家，在这个基础上，提出了一个对现代管理影响深远的理论：强化理论。

这又是什么意思？

通俗点说，就是一个行为，如果带来的后果是好的，你就会不断重复这个行为。

这就叫：正强化。

举个例子。

一个销售，他不断拜访客户、打电话、签单。这一系列行为之后，他拿到了丰厚的奖金。这个“好结果”，就会“强化”他的销售行为。

他会觉得，这么干，有用。于是，他会更努力地去拜访、去签单。

你看，好的激励，就像给大脑设定了一个快捷键。一旦按下（做对行为），就能立刻弹出奖励（好结果），让你忍不住想再按一次。

但是，还有一种情况。

叫：负强化。

什么意思？

就是为了避免一个“坏结果”，而不得不去做某件事。

比如，一个孩子，如果不练琴，就会被妈妈批评。为了不被批评，他只好天天练。

这种管理方式，有用吗？

短期有用。

但斯纳发现，一旦那个“坏结果”消失了，比如妈妈不管他了，那他练琴的动力，也就消失了。他甚至会开始讨厌弹琴。

回到公司里，也是一样。

如果你的员工努力工作，只是为了“避免被你骂”、“避免被扣钱”，那他们永远不可能真正投入。

一旦危机解除，他们就会立刻回到原来的状态。

所以，真正有效的管理，是激发，是正强化。

是让员工因为“做好了能得到什么”，而不是“做不好会失去什么”去工作。

道理好像懂了。

那具体该怎么做？要强化什么行为？用什么来强化？

在斯金纳之后，有三位大神，给了我们更清晰的地图。

地图一：马斯洛的需求阶梯

第一位，是马斯洛。

他的贡献，你肯定知道，就是那个著名的需求层次理论。

他把人的需求，分成了五个台阶：生理、安全、社交、尊重和自我实现。

什么意思？

就是说，在不同的阶段，驱动一个人的东西，是完全不一样的。

当一个员工还在为房租发愁时（生理需求），你跟他谈梦想和自我实现，他可能听不进去。给他一份稳定的、有保障的薪水，比什么都重要。

但当他衣食无忧后（安全需求），他可能更需要归属感，需要和同事打成一片（社交需求）。

再往上，他需要被看见，被认可（尊重需求）。

最高层，他希望能在这个平台上，成就一番事业（自我实现）。

一个好的管理者，要懂得看人下菜碟。

你要知道你的员工，现在正站在哪个台-阶上。他最渴望的，到底是什么。

你给的，必须是他想要的。

地图二：赫兹伯格的保健品和激励药

第二位，叫赫兹伯格。

他提出了一个更有意思的理论：双因素理论。

他说，影响员工状态的东西，可以分为两类。

一类，叫保健因素。

比如，公司的环境、薪水、福利、奖金。

这些东西，就像我们吃的保健品。

它不能让你从不健康变得很健康，但是，如果你连保健品都没有，身体肯定会出问题。

也就是说，这些东西，给够了，员工不会觉得特别满意。但是，一旦给不够，或者没有，员工会立刻不满意。

另一类，叫激励因素。

比如，对他工作的认可、给他创造的机会、给他挑战性的课题。

这些东西，才是真正的激励药。

它能让员工从“不满意”变成“满意”，从“要我做”变成“我要做”。

这个理论提醒我们什么？

它提醒我们，别把“保健品”当成“万灵药”。

涨工资，发奖金，很重要。但它就像保健品，只能保证你不生病。想让一个人真正充满活力，光吃保健品可不够。

钱，只能解决“不满意”的问题。

想让员工真正“满意”，你必须给他钱之外的东西：成就感、责任感、成长感。

地图三：麦格雷格的人性假设

最后一位，叫麦格雷格。

他提出了经典的X-Y 理论。

这个理论，是让你审视自己内心的一个问题：

在你眼里，你的员工到底是 X 型人，还是 Y 型人？

什么是 X 型人？

懒惰，逃避责任，必须靠严格的制度和惩罚来驱使。

什么是 Y 型人？

勤奋，享受工作，愿意主动承担责任，有自我驱动力。

很多管理者，嘴上说着“人才是公司最重要的资产”，但潜意识里，却把员工当成了 X- toning 人。

于是，他们制定了无比复杂的打卡制度，写下了厚厚的惩罚条例，把所有精力，都用在了“防范”和“监督”上。

但你用 X 理论的方式去管理，最终只会得到一群 X 型员工。

因为真正优秀的 Y 型人才，根本无法忍受这样的环境。

而现代人力资源管理，普遍认为，Y 理论的假设，才更贴近真实的人性。

管理，不是去改变人性，而是去激发人性中早已存在的、向上的那一面。

写在最后

管理很难。

难就难在，它面对的是一个个活生生的人。

理论，给我们提供了基础和保障。但最终，还是需要管理者的智慧和实践。

别再只想着靠“扣钱”来解决问题。

也别以为，光靠“发钱”就能一劳永逸。

你需要真正走进员工的内心，去理解他的需求，去认可他的价值，去激发他的善意。

管理没有秘招，只有理解人性的笨功夫。