深圳薪酬绩效咨询机构：智帮咨询，KPI设计，为什么都在学却没人做对？
智帮咨询是一家深耕于薪酬与绩效管理领域的专业咨询机构，专注于为客户设计并优化具有前瞻性和实用性的薪酬绩效管理体系。我们以企业发展战略为导向，深入分析客户的管理现状和组织特点，量身定制薪酬绩效解决方案。秉承“驱动业绩增长”的核心理念，我们通过深度调研诊断、科学的数据分析、创新的管理工具及教练式专业辅导，助力客户实现经营目标、提升组织效能。有任何薪酬、绩效、股权问题或者需要制定薪酬、绩效、股权管理方案，欢迎添加微信：13530571920，与我们的专家团队深度交流
关键绩效指标，英文叫Key Performance Indicators。
听起来很专业，实际呢？
在智帮咨询这些年，我见过太多企业。学了KPI，用了KPI，结果还是一团糟。
为什么？
因为你学的是术语，不是方法。
你知道什么是KPI，你会画鱼骨图，你会列指标。但真到落地的时候，还是不知道从哪儿下手。
今天，我们就把KPI设计的全流程，掏心掏肺讲清楚。
KPI到底是什么？别被术语吓住
很多人一听KPI，脑子里就是"关键绩效指标"这几个字。
然后呢？
然后就不知道该干什么了。
KPI到底是什么？
就是把公司的战略目标，一层一层往下拆，拆到能衡量、能考核、能落地的指标。
什么意思？
就是公司说"我要成为行业第一"，这是战略。但你不能拿"成为行业第一"去考核员工，因为太虚了。你得把它拆成"市场份额提升到30%""客户满意度达到90%""产品合格率达到99%"这些具体指标。
就像盖房子。
你不能跟工人说"把房子盖漂亮"，你得说"地基挖多深""墙砖怎么砌""门窗装在哪儿"。
战略是蓝图，KPI是施工图。
KPI的核心思想，来自"二八原则"。
什么意思？
就是80%的结果，来自20%的关键因素。你不需要管所有事，只要管住那20%的关键，就能带动80%的成果。
这就是为什么叫"关键"绩效指标。
KPI怎么分类？搞不清就没法设计
KPI不是一个，是一套体系。
按层次分，有三层：公司级KPI、部门级KPI、个人级KPI。
公司级KPI，来自战略分解。部门级KPI，来自公司级KPI的承接和分解。个人级KPI，来自部门级KPI的承接和分解。
就像一棵树。
树干是公司KPI，树枝是部门KPI，树叶是个人KPI。树干倒了，树枝树叶全完蛋。树叶掉光了，树干也活不了。
三层KPI，缺一不可。
按性质分，有四类：财务指标、经营指标、服务指标、管理指标。
财务指标，看的是赚了多少钱。利润率、收入增长率、成本降低率，这些都是财务指标。
经营指标，看的是运营效率。生产周期、库存周转率、设备利用率，这些是经营指标。
服务指标，看的是客户和员工满意度。客户投诉率、员工流失率、NPS分数，这些是服务指标。
管理指标，看的是日常管理水平。流程规范执行率、会议准时率、文档合规率，这些是管理指标。
但你要注意。
不是所有岗位都有KPI。
有些岗位，承担的全是部门职责，不直接支撑公司战略。比如办公室、财务部、人力资源部这些支持性部门，他们的指标更多来自职能，而不是战略分解。
所以，除了KPI，还有一类叫PI，一般绩效指标。
KPI加PI，才是完整的绩效指标体系。
六步法，别让战略停在PPT上
KPI设计，不是拍脑袋。
它有一套完整的方法，六个步骤，一步都不能少。
找关键成功领域。
什么叫关键成功领域？
就是公司要想成功，必须做好的几件事。
你以为是所有事都重要？
错了。
只有那几件事，才是"命门"。做好了，公司活。做砸了，公司死。
怎么找？
你得问自己三个问题：我们过去为什么成功？未来靠什么持续成功？什么因素会成为障碍？
在智帮咨询服务的一家制造企业，我们用头脑风暴法，帮他们找出了六个关键成功领域：优秀制造、市场领先、技术支持、客户服务、利润增长、人力资源。
这六个领域，就是这家企业的"命门"。
确定关键绩效要素。
关键成功领域找到了，下一步呢？
细化。
每个领域包含什么内容？怎么保证这个领域成功？要采取什么措施？成功的标准是什么？
把这些问题想清楚，关键绩效要素就出来了。
比如"优秀制造"这个领域，可以细化成：生产效率、产品质量、成本控制、设备维护、安全管理这些要素。
就像炒菜。
你说"做一道好菜"，这是关键成功领域。但怎么做？火候、调料、时间、顺序，这些就是关键绩效要素。
提取关键绩效指标。
有了要素，就可以提取指标了。
但不是所有要素都能变成指标，你得筛选。
三个原则：有效性、重要性、可操作性。
有效性，就是指标能不能客观反映要素的要求。重要性，就是这个指标对整体价值影响大不大。可操作性，就是指标能不能拿到可靠的数据，能不能量化考核。
比如"生产效率"这个要素，可以提取的指标有：单位时间产量、设备利用率、人均产值。
建立组织KPI库。
前三步做完，你手里就有了一堆指标。
然后呢？
汇总，建库。
按照关键成功领域、关键绩效要素、关键绩效指标这三个维度，把所有指标整理成一张表。这张表，就是公司的KPI库。
以后要考核什么，从库里选。要调整什么，在库里改。
确定部门KPI和PI。
公司KPI库建好了，下一步就是往下分。
怎么分？
有些指标，可以直接承接。比如"新产品立项数"，研发部直接承接就行了。
有些指标，需要分解。
比如"次品废品降低率"，不是哪个部门单干就能搞定的。
采购部得把好采购关，品质部得把好质量关，生产部得把好生产关。三个部门一起抓，这个指标才能降下来。
怎么分解？
两种方式。一种是按部门分，一种是按流程分。
总之，公司的每个KPI，都得有部门接住。不然就会出现重要工作没人管的情况。
部门KPI确定后，再加上来自部门职责和流程的PI，部门的绩效指标体系就齐了。
确定个人KPI和PI。
部门KPI分完了，最后一步，往个人头上落。
逻辑跟部门一样。有些能直接承接，有些需要分解。
但你要注意。
不是所有岗位都有KPI。有些岗位，承担的全是PI。
比如行政文员、基础操作工，他们的工作更多是完成职责，不直接支撑战略。所以他们的指标大部分是PI，KPI很少甚至没有。
但越往上，KPI占比越大。高层管理者，可能80%都是KPI。
这六步，缺一不可。
指标和权重，怎么设才不会出问题？
KPI设计完了，还有两件事要做：定数量，定权重。
指标数量，控制在5-10个。
为什么？
太少了，重要工作会被遗漏。太多了，员工分不清轻重，注意力分散。
我们服务过一家零售企业，门店经理的指标设了15个。结果呢？
门店经理跟我说："刘老师，15个指标，我不知道该盯哪个。"
"每个都重要，每个都不敢丢，结果哪个都做不好。"
后来我们帮他精简到7个，门店业绩反而上去了。
因为指标太多，等于没有指标。
权重分配，也有讲究。
单个指标权重，不高于30%，不低于5%。
为什么？
权重太高，风险太集中。万一这个指标没完成，员工整个周期的奖金都会受很大影响。而且员工会"抓大放小"，忽视其他重要指标。
权重太低，对结果影响小，起不到导向作用。
还有一点。
不同层级、不同职能的员工，指标权重分配不一样。
高层管理者，财务指标权重要大，因为他们对公司整体经营负责。
中层管理者，经营指标和服务指标权重要大，因为他们要抓运营和团队。
基层员工，结果性指标权重要大，因为他们直接创造价值。
前端部门（销售、市场），财务指标权重大。后端部门（生产、研发），经营指标权重大。职能部门（HR、财务），服务指标和管理指标权重大。
权重分配，要看岗位性质。
这三个坑，90%的企业都在踩
说了这么多方法，我还得提醒你三个坑。
指标太多，抓不住重点。
有些企业，恨不得把员工所有工作都列成指标。
结果呢？
员工不知道该往哪儿使劲，什么都做，什么都做不好。
记住，KPI的核心是"关键"二字。
不是所有工作都要考核，只考核那20%的关键。
指标和战略脱节。
有些企业，KPI是KPI，战略是战略，两张皮。
公司说要创新，结果考核的全是成本控制。公司说要拓市场，结果考核的全是现有客户维护。
这样的KPI，有什么意义？
指标定了就不管了。
很多企业，年初定好KPI，年底拿出来打分，中间什么都不做。
市场变了，不调整。战略变了，不调整。组织架构变了，还是不调整。
KPI不是一成不变的。
它是动态的，要根据实际情况不断调整和优化。
KPI不是万能的，但没有是万万不能的
说到这儿，你可能会想，KPI这么复杂，到底值不值得做？
值得。
因为KPI解决的是"方向"问题。
没有KPI，员工不知道该往哪儿努力。有了KPI，至少方向是清晰的。
但你也要明白。
KPI不是万能的。
它只是工具，不是目的。考核的目的不是为了扣钱，而是为了改进。
而且，KPI设计是一个系统工程，不是填几个表格就能搞定的。
你需要对战略有深刻理解，需要对业务有清晰认知，需要平衡各方利益，还要确保可执行、可衡量。
但这件事，值得花时间做好。
因为KPI对了，员工的努力才不会白费。KPI错了，员工再努力也是南辕北辙。
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