专业薪酬绩效咨询公司：智帮咨询，关键岗位总是空着？可能是你没做好人力资源规划
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晚上十点多，电话那头，他声音有点哑。
他说，公司技术总监突然离职了。空了快三个月，还没招到人。好不容易找到一个，薪资谈妥了，HR都准备发offer了，结果人家又被别家挖走了。
老张在电话里叹了口气。
他说，他快疯了。
这不是第一次。
去年销售总监走了，今年技术总监走了，明年不知道谁又要走。每次都是这样，岗位空着，业务干不了，到处救火，手忙脚乱。
听着很熟悉吧？
其实啊，很多企业都遇到过这种困境。
关键岗位常年空缺，人才队伍青黄不接，骨干流失率居高不下，空降兵又落不了地。
说实话，我特别理解这种痛苦。
你看着业务干不了，着急。到处招人，累。好不容易招来了，又走了，心寒。
表面上看，是招人的问题。
但本质上呢？
是人力资源规划出了问题。
今天，咱们就来聊聊，怎么科学做好人力资源规划。
很多企业的做法，治标不治本
遇到缺人的问题，大部分企业的第一反应是什么？
招人。
拼命招人，到处高薪挖人。
逻辑上看，好像没毛病。没人了，就要招人啊。而且见效还快，终于有人来干活了。
但长期看呢？
这种做法通常治标不治本。而且类似的问题，后期一定会反复出现。
你看。
今天缺技术总监，你招了一个。明天缺销售总监，你又招了一个。后天呢？又缺别的岗位了。
企业就陷入了"按下葫芦浮起瓢"的被动困境。
为什么会这样？
因为你只是在"救火"，而不是在"防火"。
好嘛，根因到底在哪儿？
那么，导致这种困境的深层次原因是什么？
根因在于，企业没有建立关键人才持续稳定的供应机制。
或者说，机制不完善。
说白了，就是人力资源规划出现了偏差，或者关键要素缺失。
什么是人力资源规划？
很多人以为，人力资源规划就等于工作计划。
其实不是。
严格来讲，人力资源规划是指企业基于战略、业务目标以及当前人力资源状况，预测满足未来一段时间内人力资源的质量和数量的需要。
什么意思？
就是你得想清楚，未来需要什么样的人，需要多少人，从哪儿来，怎么培养，怎么留住。
这不仅仅是一份工作计划。
而是一个系统性的机制。
什么叫系统性机制？
就像你家里养花。
你不能等花都蔫了，才想起来浇水。得定期浇水，定期施肥，定期修剪。
这样花才能一直开得好。
人力资源规划也一样。
谁来负责制定？
说到这儿，可能有人会问：人力资源规划，是不是HR部门的事？
一般人都这么认为。
但这种理解，是不全面的。
事实上，要把人力资源规划做好，光靠HR是不够的。
得决策层、人力资源部、各个职能部门的管理人员，还有管理专家，一起干。
怎么分工？
决策层干什么？
定战略，定目标，提需求。
人力资源部呢？
做方案，协调部门，盯着落地。
其他职能部门的管理人员？
他们最清楚自己部门缺什么人，需要什么样的人。
管理专家？
出主意，帮着把方案做得更科学。
你看。
这不是一个部门的事，而是全公司的事。
什么时候制定？
制定人力资源规划的时间，没有固定标准。
一般来说，在企业确定了战略目标后，同时掌握了足够的信息，才开始制定。
制定后呢？
三年修改一次。
而具体实施的年度人力资源工作计划，则是年年制定。
许多大企业，往往在每年七月份就开始启动制定下一年的人力资源工作计划。通常，在当年的十月份完成制定，留两个月作沟通与反馈。
为什么要提前这么久？
因为人力资源规划不是拍脑袋想出来的。
得调研。
得分析。
得讨论。
得反馈。
还得不断调整。
这个过程，需要时间。
你说，这么复杂的事，怎么入手？
做人力资源规划，需要从两个方面入手。
第一个方面，确保关键内容要素不缺位。
第二个方面，实施人力资源规划七步法。
先说第一个方面。
制作人力资源规划时，需要确保以下关键内容要素不可缺失。
哪些要素？
经营目标、工作分析、五定、需求预测、供应预测、制度建设、费用预算。
听着有点复杂？
别急，我一个一个说。
其实逻辑很清楚。
人力资源规划的最终目的，是为实现企业业务目标提供人的支撑。
所以，企业首先要明确经营目标。
其次，是做工作分析。
什么意思？
就是要实现业务目标，需要做哪些事。
如果工作分析没做好，没弄清楚要做哪些事，是无法做出科学合理的人力资源规划的。
然后呢？
就是"五定"。
五定比较复杂，也是人力资源规划的核心内容。
举个例子。
如果企业要开发一个新业务模块，就要组建一个新的团队。
业务老大和人力资源部应该提前考虑：该团队应包括哪些岗位？履行何种职责？各岗位需要多少人？工资怎么开？任职者需具备什么资格？
这就是五定。
定岗、定责、定编、定薪、定员。
定岗，就是确定需要哪些岗位。
定责，就是明确每个岗位的职责。
定编，就是确定每个岗位需要多少人。
定薪，就是确定每个岗位的薪酬标准。
定员，就是确定每个岗位由谁来担任。
你看。
五定解决的，是"要什么人，做什么事，给多少钱"的问题。
七步法怎么走？
说完关键要素，再说七步法。
人力资源规划从启动到实施，需要经过七个步骤。
哪七步？
先说前三步。
第一步，收集信息。
要做规划，首先得有信息。
企业的战略目标是什么？业务计划是什么？现有的人力资源状况如何？市场上的人才供应情况如何？
这些信息，都要收集齐全。
第二步，预测人力资源需求。
有了信息，接下来就要预测，未来需要多少人。
怎么预测？
通常有四种方法。
最简单的，叫总体需求结构分析预测法。
什么意思？
就是未来一段时间内需要的人力资源，等于现有的人力资源，加上需要增减的人力资源，减去由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。
我举个例子。
假设某公司目前员工是200人，在三年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人。
那么，三年后需要的人力资源等于200加100减25，等于275人。
你看。
这个方法很简单，但很实用。
第三步，预测人力资源供应。
预测完需求，接下来就要预测供应。
人从哪儿来？
内部供应和外部供应。
内部供应，就是从现有员工中选拔、晋升、调岗。
外部供应，就是从市场上招聘。
内部供应的预测，相对复杂一点。
需要考虑现有员工的能力、潜力、发展意愿，以及晋升、调岗、离职的可能性。
外部供应的预测，需要考虑劳动力市场的供应情况，人口发展趋势，技术发展，以及政策法规等因素。
前三步说完了。
你发现了吗？
这三步，其实都是在"算账"。算清楚要多少人，从哪儿来。
接下来的四步，就是把这笔账，落到实处。
第四步，确定净需求。
有了需求预测和供应预测，就能算出净需求。
什么是净需求？
就是需求减去供应，剩下的缺口。
比如，未来三年需要275人，现有员工200人，内部供应可以满足50人，那么净需求就是275减200减50，等于25人。
这25人，就需要从外部招聘。
第五步，制定行动计划。
确定了净需求，接下来就要制定具体的行动计划。
怎么招？招什么样的人？从哪儿招？什么时候招？谁来负责？
这些都要明确下来。
第六步，实施与监控。
计划制定好了，就要开始实施。
但实施过程中，还要不断监控。
进度如何？效果如何？有没有偏差？需不需要调整？
这些都要及时跟踪。
第七步，评估与反馈。
实施完成后，还要评估效果。
规划的目标实现了吗？实际结果和预测有多大差距？哪些地方做得好？哪些地方需要改进？
这些反馈，对下一轮的规划非常重要。
你看。
七步法，其实就像盖房子。
先看地基(收集信息)，再画图纸(预测需求和供应)，算好要多少砖(确定净需求)，然后开工(制定计划)，边盖边检查(实施监控)，盖完了看看哪里要修补(评估反馈)。
环环相扣，一步都不能少。
人力资源规划不是一成不变的
说到这儿，可能有人会问：人力资源规划一经制定，就完全不可调整吗？
当然不是。
事实上，应该根据具体实施情况与反馈，监测并适时调整。
尤其，企业面临内外部环境巨大变动的时候。
比如，宏观经济剧变，企业管理层变更，市场竞争格局发生变化，技术革新带来的颠覆性影响。
这些情况下，原有的规划可能就不适用了。
必须及时调整。
所以，人力资源规划不是一份静态的文件。
而是一个动态的管理工具。
说回来，老张的问题到底怎么解决？
为什么他的公司总是陷入关键岗位空缺的困境？
因为他们没有做好人力资源规划。
他们只是在"救火"，而不是在"防火"。
每次都是等到人走了，才开始着急招人。
但如果做好了人力资源规划呢？
你就能提前预测到，未来三年哪些岗位可能会有人离职，需要提前培养接班人。
你就能提前储备人才，建立人才梯队。
你就能提前做好内部晋升和外部招聘的准备。
这样一来，即使有人离职，你也不会手忙脚乱。
因为你早就有了备选方案。
你看。
人力资源规划，对于企业人力资源开发与管理起着非常重要的作用。
尤其是保障人才持续稳定供应。
正常情况下，如果企业能够做好人力资源规划，且扎实落实到位，不太可能发生因人才供应重大偏差而导致业务停滞或受损的情况。
所以，企业"科学预防问题"所带来的经营效率，远高于"手忙脚乱"到处救火。
同时，这也体现出了企业较高的管理水平。
我常说。
管理，就是把混乱变成秩序。
人力资源规划，就是这样一个工具。
它让你提前看到未来的缺口，提前准备好答案。
规划做在前头，麻烦少在后头。
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