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正值岁末年初，大部分企业都在张罗年度经营计划的事儿，目的其实很简单，就是对今年经营现状进行分析，提前对来年进行经营规划。

虽然目的很简单，但真正做好年度经营计划却不是一件容易的事儿。

智帮咨询在为客户提供管理咨询服务过程，询问过不少客户，很少有听到企业不做年度经营计划的情况，可到年底一盘点，发现经营目标达成率低，年初规划的重点工作完成情况不太理想等问题。经智帮咨询的顾问们统计归类，主要存在如下问题：

深入分析下去，我们发现出现上述结果可能是多方面原因所致，但大多数情况下在制订年度经营计划环节就埋下了错误的根因，最终导致年度经营成果不太理想的结果。

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那么，到底应该如何才能做好年度经营计划呢？

要做好年度经营计划，首先来看看目前推行年度经营计划的企业里具体操作中出现几类问题：

认知偏差

他们认为：制定年度销售目标就是在做年度经营计划。

不少企业错误地将制订公司年度销售目标等同于制订年度经营计划，认为制定年度销售目标的过程就是在做年度经营计划。

其实，制定年度销售目标只是年度经营计划中一个小小环节，如果把制定年度销售目标视为年度经营计划，制订年度经营计划过程就成了一个切分蛋糕的过程，大家围绕目标高低争争吵吵，尽管最终还是勉强按公司要求同意了年度销售目标值，但最终目标实现情况却让人大失所望。

环节缺乏

只制定目标，缺乏实现目标的策略推演。

绝大多数企业在制订年度经营计划时，只关注制订目标和分解目标，至于达成目标具体有哪些关键策略缺乏分析和讨论，缺少必要的资源支持。

简单粗暴地代理委托关系就等着找员工要结果式的管理，最终结果可能会让你大失所望。在阿里铁军训练营里，经常会听到「定目标」「追过程」「拿结果」式的「阿里三板斧」，其中「追过程」就是精细化的过程管理，其中融入了策略、标准流程等精细化管理基因。

年度经营计划应该从检视公司战略开始，识别出年度工作重点，再将工作重点具体化为年度经营目标，紧接着是一系列达成目标的策略推演，最终将策略细化为过程衡量指标或具体行动计划，只有这样，才能将责任落实到岗位，具体到责任人。

当然匹配的激励措施也可以跟相应的责任进行一一对应，这样，就真正实现了「权」「责」「利」有效统一。

流程颠倒

由公司各部门自报年度工作计划，会议评审通过后视为公司年度经营计划。

有些企业制订年度经营计划是由公司各个部门自行对来年工作做一个计划，由公司组织评审。这样操作看上去挺科学，毕竟是从计划开始的嘛，但细细分析就不难发现，各个部门各唱各的调，各吹各的号，各部门计划之间缺乏协同性，计划与公司整体目标缺乏支持关系，最终，就算是各个部门的计划都执行得很到位，也未必给公司带来利润。

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到底如何做年度经营计划才能达到理想的效果呢？

经过多家年度经营计划实战案例，智帮咨询的专家们认为科学制订年度经营计划至少应该有六个具体的步骤：

第一步｜确定战略重点

确定年度战略重点是年度经营计划的第一个环节。在这个环节中，企业需要做两个重要的分析，其一是经营环境分析，其二是经营现状分析。

通常情况下，经营环境通过PEST模型进行分析，该模型主要从四个维度分析企业所面临的经营环境，通过这个分析识别出企业所面临的机会和威胁，以及行业发展的动态。

通过PEST分析可以让企业有效地把握机会避免威胁。

经营现状分析一般从两个维度去分析，首先分析企业当年KPI达成情况，有时也称之谓差距分析，目的在于识别企业经营过程的差距之所在，需要进行深度原因分析，以便寻找改善策略。

经营现状分析的第二个维度就是各部门管理瓶颈的识别，重点识别那些可能影响到企业整体运营效率的瓶颈问题，如果这些问题得不到改善，就可能会影响到外部客户评价，甚至会导致外部客户用脚投票。识别出各部门管理瓶颈正是来年需要改善的工作重点。

该环节核心产出可以借用战略地图的四个维度进行描述，这样可以确保达成最终目标的战略重点的完善性。

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一般情况下企业年度战略重点可能多达十余项，公司高层管理者需要评估每项战略重点资源支持度如何，既然是年度战略重点，一定要明确轻重缓急，符合二八法则，毕竟企业的资源总是有限的，需要确保将有限的资源都花在刀刃上。

第二步｜制定经营目标

公司年度每项战略重点都需要明确约定最终目标是什么？目标最好是数据量化的，这样方便阶段复盘和年度评估。所以，公司年度经营目标需要符合目标的基本法则，即SMART法则。

SMART原则源自美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克。SMART的5个字母，代表Specific(具体的)、Measurable(可衡量的)、Attainable(可实现的)、Relevant(相关的)和Time-based(有时间限制的)。

第三步｜讨论经营策略

这一步是年度经营计划最为关键的环节，策略是保障目标实现的手段，如果缺乏策略讨论，我们认为实现目标全靠两个字“运气”。商场如战场，如果在商场拼杀全靠「运气」的话，跟赤膊上战场没有什么不同。

一般情况下，常规策略只能产生常规结果，创新策略才能产生差异化结果。

策略可以通过两种思路寻找答案，一种是「物理分解」，一种是「化学分解」，见如下示例：

第四步｜制定落地计划

通过达成目标的策略分析，我们就不难发现，有些策略可以通过数据量化的方式进行衡量，并落实到具体的岗位，有些策略很难用数据量化方式进行衡量，针对这些策略，需要制定具体的落地计划，明确相关责任人、完成时间、需要的资源支持等数据信息。

落地计划格式如下表所示：

第五步｜具体责任到岗

通过上述四个步骤，「经营目标」、「经营策略」、「关键绩效指标」、「落地计划」基本完整了，其中「落地计划」已经通过第四个步骤落实到具体的责任人和检查人，剩下经营目标和关键绩效指标还需要具体责任到岗。

通常情况下，经营目标通过《目标责任书》方式落实到具体的管理岗位，在有些企业里也称之为「组织绩效」，关键绩效指标主要由各部门内部岗位承接，有些企业也称之谓「岗位绩效」，通过绩效考核方式责任到岗，各项关键绩效指标达成情况最终与绩效工资关联。

所以，制订年度经营计划是企业全面升级绩效体系的最佳时节，尤其是通过策略提炼出的关键绩效指标更具有针对性，更能反应经营管理的实际情况。

第六步｜阶段经营复盘

阶段经营复盘本不属于年度经营计划的范畴，之所以把它也纳入其中，最最基本的原因是在很多推行年度经营计划的企业里缺乏经营复盘或者是复盘有效性低。

经营复盘是阶段经营过程的反思与检讨，主要复盘内容为经营差距，通过差距识别、原因分析和改善策略三个环节不断缩小经营差距，最终达成年度经营目标。

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智帮咨询一直专注于为客户构建高效的「运营绩效」体系，其核心步骤也是从公司战略出发，通过独创工具和科学流程协助老板快速厘清思路，帮助高管团队达成共识，通过有效的策略推演和预算控管，「责任到人」、「管理到位」

我们会通过六个关键步骤让年度经营计划制订更有效，更落地。

如果你正在为制订年度经营计划而烦恼，你可能通过如下联系方式跟我们的团队取得联系，让我们一起面对年度经营计划制订过程中出现的各类问题。