提升研发团队整体绩效的关键三步

一、案例描述

某按摩器材公司，目前研发团队共5名研发人员，根据客户描述整理如下：

1. 研发部每人负责的项目不一样，为独立个体，没有共同点

2. 研发部由老板直接负责，老板认为研发自身能力问题，工作效率低下。比如A研发答应给老板的东西/项目 几号完成，往往被各种因素拖累，无法完成）；但是老板还想要，不打算换人。

3. 研发人员认为项目受客观因素影响比较多，不认为是自己效率问题。实际上是他们上班时间并不能真正做到轻重缓急顺序做事，老板说每一个项目都重要，需要同时进行，导致研发人员频繁加班，且加班时间较长。个别研发工程师认为自己事情都做好了，但因为供应商问题导致项目延期，但是下班回去之后，又被老板打电话问进度等，又要过来公司加班完成。

4. 频繁加班但又没有加班费，研发人员心里不是很舒服，有时候是老板带他们去供应商那边到晚上11、12点左右，然后老板会请他们吃饭等。老板认为这是已经是福利，研发人员不应该要求太多，他是在培养他们。

5. 目前公司没有任何项目方案或是说明文档，就连基本的岗位说明书也没有。

二、客户诉求

1. 应该怎么去给他们设置绩效呢？

2. 指标要怎么提取？与总工资的占比多少合适？

3. 工作分析（岗位分析）应该从哪几方面去入手？

4. 有什么方法可以调节目前这种老板认为是为了研发小伙子们好，研发小伙子认为自己什么问题都没有，老板不应该动不动叫他们回来加班，这种现状？（老板不换人是因为他们加班的态度，没有加班费）

5. 如何让研发团结呢？

6. 设置研发的绩效，应该采用什么工具，用OKR还是360合适还是结合积分制或者结合KPI？

三、深度剖析

从案例描述来看，该公司基础管理比较薄弱，工作基本没有计划性，临时性任务又多，经常打乱研发人员的具体从事的研发项目，出现项目延期或交办事项完成不及时的情况，老板认为员工的能力不够导致延期，员工确认为是受其他因素影响导致工作延迟，频繁加班又没有加班费员工也有挺多抱怨。如果公司不改变这些现状，研发环节必成公司发展的瓶颈。

上述案例表面上看似乎是一个绩效管理的问题，实际上属于研发团队的管理问题。管好研发团队，首要工作不是挖空心思去思考如何设置研发岗位的绩效指标，甚至采用哪种绩效考核模式，如何进行奖罚等等，需要从公司出现的具体问题出发，对产生的原因进行深度剖析，针对原因寻找具体的解决方案，绩效考核只是推进解决方案落地的有效手段罢了。

那么，如何才能有效地管好一个人员规模相对较小的研发团队呢？

四、解决方案

经智帮咨询多家运营绩效咨询落地案例，我们认为应当从如下三个方面入手，从规划到基础管理工作的构建，层层递进，适度匹配针对性激励方案，充分发挥研发个体的主管能动性。

第一，抓好研发基础性管理工作

首先，理清产品路径及产品研发推进阶段。大部分中小型研发团队没有具体的年度产品研发计划，想到哪做到哪，有些企业甚至老板亲自上阵，但同样陷入头痛医头，脚痛医脚的混乱局面。要让研发团队有序推进各个研发项目，产品前瞻性规划必不可少，要进行产品前瞻性规划需要充分把握市场动态、分析竞品、分析客户需求及客户需求可能发生的变化，并在此基础上制定公司年度产品研发计划，明确各个产品年内推进的时间节点，这些时间节点还需要跟团队成员达成共识。

其次，匹配合适的研发人员。同属于研发人员，但由于经历和专业背景的差异，在不同的研发项目上发挥的作用也会存在差异。所以，作为管理者，应该分析每个研发人员具备的优势及项目经验，结合研发项目的特点安排匹配的研发人员，这样才能充分研发人员的专业及经验优势。

最后，持续阶段复盘与结案总结。研发组织应当建立阶段复盘和结案总结机制，阶段复盘的时间周期可以是月度，也可以是季度，还可以是项目计划中确定的时间节点进行复盘，通过复盘检查项目推进速度。在项目结案时也有必要组织结案总结，通过总结沉淀必要的知识资产和项目经验，有些企业还通过结案总结将项目中的一些核心模板抽离出来，形式通用模块，供其他项目共用。

第二，推进评价机制，强化执行力

通过上述三个步骤，基本完成了研发管理的基础性工作，接下来，就可以在此基础上构建绩效评价体系了，作为研发项目关键评价要点无非是研发进度、质量和成本，另外还可以增加技术贡献、技术攻关等考核评价项目，这些评价要素都要约定具体的目标值和评分标准。

绩效评价最怕评价要素不明确，主观评价偏多，导致最终评价结果员工不认同，虽然每位研发人员分别负责不同的项目，看上去似乎都是一个个独立的项目，彼此之间没有相同点，但从研发管理本质来看，至少有80%以上都可以用通用性的绩效评价指标，比如前文提到的进度、质量、成本、技术贡献、技术攻关等指标，具体到每个项目时，需要界定每个评价维度的具体目标值，这些评价指标和目标都需要跟被考评者达成共识。

至于研发团队到底采用哪一种绩效管理模式倒没有统一的答案，我们认为，绩效管理的核心在于干部的绩效管理思路，如果干部的绩效思维出问题，哪一种考核模式都可能出问题。

第三，完善激励机制，调动员工积极性

关于配套激励机制问题，针对研发团队建议以奖励为主，可以考虑按研发阶段设置相应的奖励方案，还可以根据研发成果的最终市场表现设定对应的奖励方案。激励方案需要提前进行数据模拟测算，奖励的额度建议在员工收入总和的10%至30%之间。

管理有模式无定式，既要讲究科学，更要尊重人性，尤其针对知识性员工，需要采取推拉并举的方式才能有效提升团队绩效，特别提醒的是“绩效考核本身不产生绩效，只产生成本”，如果绩效考核这个手段不能为最终目的服务，那绩效考核就应当暂停，弄清楚了再去推，这样的绩效考核才会真正产生价值。