深圳绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，美的运营秘密：大运营做什么，小运营怎么做
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一到制定战略，大家都热血沸腾。“行业第一”“客户至上”“数字化转型”，口号一套套地喊。
可等到年底复盘，气氛一下子就冷了。
怎么回事？战略讲得挺响，落实到日常就是一地鸡毛。
前阵子一个做制造的老板也跟我发牢骚：“年初说客户第一，结果销售还在清库存，研发还关着门做自己的，客服出问题还在推来推去。客户第一，听起来像一句自我安慰。”
很多企业，其实都被卡在战略和执行之间这道沟上了。
战略难落地，不是因为战略不清
不少老板以为，战略一制定，方向就定了，大家自然会跟着走。
但真到执行那一步，问题才冒出来。方向是定了，可路线呢？谁来带头？哪些事先干、哪些事后干？这些都模糊着。
真正缺的，是能把战略“变成每天在干的事”的那一整套机制。
美的能从千亿做到万亿，不是因为战略多特别，而是他们把“战略怎么落地”这件事想明白了。
那套叫“大运营 + 小运营”的体系，配合得特别顺。
大运营：不是部门，是转得动的盘子
很多人一听“大运营”，第一反应是：是不是设了个运营中心？
不是。美的的“大运营”，指的不是哪个科室，而是一整套让各条线能一起动起来的办法。
简单说，就是让战略、管控、业务之间别打架，而是一起推着转。
怎么搞？
战略方向一出，比如他们说“科技领先”不是贴在墙上的，而是拿来指导资源配置、指标设计、绩效导向的。说“科技领先”，就得给研发多点支持、在考核上加点权重。
再来看人力、财务、营运这些后台部门，也不是只干“后勤”那点事。财务要把钱投到推动战略的地方去；人力不只是招人发工资，也要帮业务配上对的人；营运得打通节奏，让决策别老卡在环节里。
到了业务口，各部门指标是联动的。你做得好，不是自己就完了，还得看别人能不能接得上。
比如研发，原来只盯技术分，现在得关注新品是不是卖得出去。这一改，研发自然不敢闭门造车了。
当然，这套机制也不是一蹴而就的，美的也花了好几年才摸索清楚。
小运营：让落地这件事，真正跑得动
大运营说“要干这个”，小运营就得接住“怎么干”。
美的的营运部门，就是个典型的小运营团队。他们不直接做产品、不直接面对客户，但把整个链条拢得死死的。
你可以把他们看成一套齿轮，负责把大运营那一整盘力量，送到每个具体动作上。
怎么干？我觉得可以分三层来看：
第一层，打通流程。比如 T+3 项目，从客户下单到产品交付要控制在 3 天内。这不是哪个部门喊就能搞定的，营运得牵头把卡点一一找出来，顺着修。
第二层，推动目标。把“科技领先”这四个字，变成每个岗位能看到、能碰到的具体任务。SKU 怎么调？供应链怎么配？新品比例怎么升？一个个都落地到表格里、时间表上。
第三层，闭环问题。只要哪里出问题了，营运就得冲过去拉协调。产销有错位，他们建机制；渠道不顺，他们去挑刺。
他们这个位置，听着像“杂活担当”，但其实是在保障一个东西：战略不只是年初喊过一次，而是真的每天有人盯着它往前走。
你可能会说，小公司没那么多资源，搞不了这套。可关键不是资源，而是有没有人扛这件事。
632：一个项目里，两个运营配合的样子
要说大小运营怎么配合得当，最经典的就是美的的 632 项目。
先是大运营那边定方向——“一个美的、一个体系、一个标准”。目标很明确：把那些割裂的数据系统统一起来，别再各自为政。
然后小运营这边接住任务，营运部门带队，把原来一百多个系统收成 11 个。谁的系统该留、谁的要换、接口怎么打、流程怎么改，每一件事都列了计划、盯了进度。
大运营定了调子，小运营就得给出走法。
比如大运营说要消除孤岛，那小运营就得捋流程、出标准、配工具。要压缩决策时间，那他们就得改掉那些重复的报表、浪费的审批流程。
比如把物料编码从 20 万减到 8 万，搞实时看板，把 10 月的数据在 11 月 1 日就整出来。
这些动作不是谁随便拍脑袋就能做的，得一步步地拆、试、再整合。
效果也看得见：审批时间从 24 小时压到 4 小时，采购协同效率提了 40%，决策速度直接拉了一大截。
当然，过程里也有拉扯。系统一换，就有人不习惯。原来用得顺手的功能没了，老员工就开始抱怨。但也正是这些调整，让整个平台真正能跑起来。
不是单向发号施令，而是双向循环
很多企业的运营逻辑是这样的：上面定战略，下面照着干。
但你看美的的操作，就会发现一个重要的动作——执行中的发现，反过来能调整战略。
比如营运团队在推进 T+3 时，发现代理商那边不太配合。一追才知道，是快速交付打乱了他们的库存节奏。
这个情况往上反馈，大运营那边立马做出反应，干脆取消二级经销商，直接做用户直连。
于是战略也从原来的“体量做大”，转成“离用户更近”。
这才叫双向循环：上面定方向，下面试路径，试完再修方向。
很多企业的问题就是：只走上面这半圈，下面出了问题没人听。
而在美的，营运部门就成了那个“反馈回路”的关键角色。
这也是运营体系真正有生命力的标志：不是一套制度在那里，而是能随问题调整，随实践修正。
三件事，让协同跑得通
美的这套大小运营体系，之所以跑得顺，不是光靠理念，而是有三个硬支撑。
第一，数字化工具。632 项目里的 11 套系统不是花架子，它们让信息全都流通起来。营运部门可以随时看到进度，一有异常，立刻能查源头、调资源。
第二，考核绑利益。不是每个部门盯自己的分就完了，而是目标互锁。研发看的不只是技术进展，还得盯着市场反馈；财务不只是控制预算，还得为业务开路。大家都得往同一块地里耕，谁也跑不出圈。
第三，组织结构配合。有个“流程与 IT 部”专门盯跨部门的协同事，还有专项奖金包，激励大家冲着一个目标干。
三件事合起来，协同就不是靠喊口号，而是能自发往前推。
一个转得动的轮轴，一堆跟得上的齿轮
如果你让我用一句话说清美的这套运营的精髓，那就是：
大运营是轮轴，小运营是齿轮。
轮轴决定往哪走，齿轮负责让每一段都别掉链子。
大运营搞清楚战略逻辑，小运营确保执行不走样。一个定航向，一个打地桩。
最妙的是，这一套不是靠层级推着走的，而是靠机制自己拉着转。
机制不是说说而已，而是从流程、数据、激励，到组织设计，每一块都搭得稳。
你说它难复制？确实。但你说它没参考意义？那也不至于。
它不是让每家企业都搞一套一样的结构，而是提醒你：
战略落不下去的时候，可能不是战略有问题，而是你的轮轴松了、齿轮滑了。
你有没有想清楚——谁来转？谁来接？谁来发现问题、谁来修？
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