绩效薪酬咨询机构：智帮咨询，别再拍脑袋发奖金了，套上这4个公式，一算就明
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发多了，公司账上的钱不够，明年开春就得借钱发工资。发少了？优秀员工看到别人家的年终奖，年后直接跳槽。
更要命的是，很多时候你压根儿不知道，该拿多少钱出来发奖金。
老板说，今年收入不错，多发点。财务说，成本也高啊，不能都发出去。HR 说，去年发了这个数，今年至少不能少吧？
拍脑袋定的数，谁都不服。
其实，奖金不是拍出来的，是算出来的。
今天，给你 4 种计算方法，2 套分配公式。算完你就知道，今年的奖金包到底是多少，该怎么分。
先问一个问题：你的企业适合哪种算法？
在讲具体方法之前，得先搞清楚一件事。
不同的企业阶段，要用不同的计算方法。
如果你的企业已经相对成熟，收入稳定，可以用薪酬费用比率法。按营业收入的固定比例来算，简单粗暴。
如果你的企业毛利相对稳定，成本结构清晰，可以用劳动分配率法。按毛利的比例来算，更稳妥。
如果你的企业正在生存线上挣扎，利润微薄，那就用盈亏平衡点法。先保证不亏损，再倒推工资包。
这四种方法，到底怎么算？先看第一种。
薪酬费用比率法：收入的 1 成 3 是工资包
我见过一个科技公司的老板，年底算奖金包。
他问 HR："今年收入多少？"
"1 个亿。"HR 回答。
"那按 13%，工资总额就是 1300 万。已经发了多少？"
"1000 万。"
"好，剩下 300 万就是奖金包。"老板拍板。
这就是薪酬费用比率法。用营业收入的一定比例，作为工资总额。
这个比例，平均是 13%左右。当然，不同行业有差异。科技企业 13%，制造业 10%，服务业 15%。
有了工资总额，怎么算奖金包？
用工资总额，减去你已经发掉的工资和绩效，剩下的就是奖金包。
这个方法简单。但有个前提。你的收入要相对稳定。
如果今年收入突然暴涨，或者突然暴跌，按这个方法算出来的奖金包，可能会失真。
收入法简单，但得看天吃饭。收入稳，奖金稳。收入抖，奖金也跟着抖。
那怎么办？你可以看看下一个方法。
劳动分配率法：按毛利来算
劳动分配率法，和薪酬费用比率法很像。区别在哪儿？
一个看收入，一个看毛利。
怎么理解？毛利就是收入减去成本。而工资总额，一般是毛利的 3 成左右。
为什么要用毛利？因为毛利才是能分的钱。
你想啊，收入 1 个亿，看上去很多。但如果成本 8000 万，毛利只有 2000 万，你还按收入的 13%发工资，那就是 1300 万。这 1300 万发出去，公司只剩 700 万，连其他费用都覆盖不了。
所以，用毛利来算，更稳妥。
还是刚才那个公司。收入 1 个亿，成本 7000 万，毛利 3000 万。
按 30%算，工资总额就是 900 万。已经发了 700 万，剩下 200 万就是奖金包。
你看，同样的收入，用毛利法算出来的奖金包，比收入法少了 100 万。
哪个更准？要看你的成本结构。如果你的成本占比很高，用毛利法更合理。
毛利法稳妥。至少，公司不会发完奖金，连裤子都穿不上。
那如果公司正在亏损呢？还有办法吗？
盈亏平衡点法：倒推着算
盈亏平衡点法，适合那些利润微薄，甚至可能亏损的企业。
这个方法的逻辑，是倒推。
先确定公司最低要留多少利润，然后用收入减去成本、减去最低利润，剩下的就是工资包。
我见过一个制造业老板，去年差点关门。
他说："今年收入 5000 万，成本 4000 万。我得留 50 万利润，用来周转。不然明年开春，连货都进不了。"
那工资包就是 5000 万减去 4000 万，再减去 50 万，等于 950 万。
已经发了 800 万，剩下 150 万就是奖金包。
这个方法的好处？公司至少不会亏到裤衩都没了。但也有问题。业绩一跌，工资包就跟着往下掉。
今年收入 5000 万，奖金包 150 万。明年收入 4000 万，奖金包可能就只剩 50 万了。员工的收入会非常不稳定。
盈亏平衡法，是救命的。但不是长久之计。
所以，这个方法只适合短期使用，或者用来应对危机。长期来看，你需要一个更有激励性的方法。
业绩增量法：工资跟着业绩走
业绩增量法，适合那些正在快速增长的企业。
它的逻辑是，工资的增长，跟着业绩的增长走。
但要注意，不是 1 比 1 增长。因为业绩增长，不等于利润增长。你还要考虑成本增加、市场投入等因素。
一般来说，提取比例是 0.3 到 0.5。也就是说，业绩增长 100 万，工资增长 30 万到 50 万。
我认识一个做 SaaS 的创始人，去年收入 8000 万，今年收入破亿。
他说："增量 2000 万，我按 0.3 提取，工资增量就是 600 万。去年的奖金包是 200 万，今年就涨到 800 万左右。"
你可能会问，为什么不按 1 比 1 增长？业绩增长了 2000 万，为什么工资只增长 600 万？
因为业绩增长，不代表利润也增长了 2000 万。
你可能投入了更多的市场费用、研发费用、人力成本。这些成本都要从增量里扣除。而且，如果业绩下降，你也不能让工资线性下降。那样会导致人才流失，队伍不稳定。
增量法有弹性。公司长，员工跟着长。但不是疯长，是细水长流。
好了，四种方法都讲完了。奖金包算出来了，接下来的问题是，怎么分？
销售部门：先剔除固定部分，再按业绩分配
销售部门的奖金分配，是最复杂的。因为销售部门既有团队协作，又有个人业绩。
怎么平衡？有一个通用的方法。
先算出销售部门的总奖金包，然后剔除相对固定的部分，剩下的按业绩占比分配。
什么是相对固定的部分？
高管的年薪和奖金分享比例，是相对固定的。比如销售 VP，他的年薪可能是 80 万，其中 60 万是固定的，20 万是效益分享。这 20 万要先从奖金包里拿出来。
还有一些授权支出、固定薪资的人员，比如销售运营、销售助理，他们的奖金也是相对固定的。这些也要先剔除。
剩下的部分，再按小组业绩占比分配。
我见过一个快消企业的销售中心。年底奖金包是 500 万。
销售总监说："高管拿走 100 万，运营和助理拿走 50 万，剩下 350 万按业绩分。"
有三个销售小组。华东组签了 2000 万左右，华南组 1500 万，华北组 1000 万。加起来差不多 4500 万。
那华东组的奖金包就是 350 万乘以 2000 万除以 4500 万，大概 156 万。
华南组是 117 万，华北组是 77 万。
小组内部呢？也有两种方式。
一种是按个人业绩占比分配。一种是按岗级系数分配。
按业绩分配，适合业绩差异大的团队。比如华东组里，小王签了 800 万，小李签了 600 万，小张签了 600 万。那 156 万的奖金包，小王拿 4 成，小李和小张各拿 3 成。
按岗级分配，适合团队协作的业务。比如华东组里，小王是高级销售，岗级系数 1.5。小李是中级销售，系数 1.2。小张是初级销售，系数 1.0。那 156 万的奖金包，按系数来分。
小王拿的比例是 1.5 除以总和 3.7，大概 4 成。小李是 32%，小张是 27%。
哪种方式更好？
在当前的环境下，我建议优先按业绩分配。
为什么？因为能创造业绩，实在太不容易了。应该重奖有功之臣，而不是按照历史情况来分配。
如果按岗级分配，本质上就是按资历来分配。那些岗级高的人，可能只是因为干得久，而不是因为业绩好。
业绩为王。尤其是在市场不好的时候。
职能部门：用矩阵法，公司效益乘以部门表现
职能部门的奖金分配，相对简单一些。
因为职能部门没有直接的业绩，很难用业绩来衡量。所以，职能部门一般是按岗位绩效工资制来发放的。
每个人有自己的基数和个人考核系数。基数乘以个人系数，再乘以部门系数，就算出来了。
那部门系数怎么定？
用矩阵法。公司效益乘以部门表现。
具体怎么做？把公司效益分成三档，好、中、差。把部门表现也分成三档，好、中、差。
形成一个 3 乘以 3 的矩阵，就是 9 种组合。每种组合对应一个系数。
比如，公司效益好，部门表现也好，系数是 1.2。你的基数是 5000，个人系数是 1.1，再乘以 1.2，最后拿到 6600。
公司效益好，部门表现中等，系数是 1.0。意思是，拿到目标奖金，不多也不少。
公司效益好，部门表现差，系数是 0.8。意思是，要打折扣。
公司效益中等，部门表现好，系数是 1.0。公司效益中等，部门表现中等，系数是 0.9。公司效益中等，部门表现差，系数是 0.7。
公司效益差，不管部门表现如何，系数都不会超过 1.0。部门表现好，系数 0.8。部门表现中等，系数 0.7。部门表现差，系数 0.5。
你看，这个矩阵既考虑了公司的整体效益，也考虑了部门的相对表现。
职能部门的人，既要关心公司挣不挣钱，也要关心自己部门做得好不好。
而且，这个矩阵还可以调整。如果你想更强调公司效益，可以把公司效益的权重调高。如果你想更强调部门表现，可以把部门表现的权重调高。
职能部门的奖金，本质上是在分公司的利润。公司挣得多，才能分得多。
最后，送你一句话
年底了，奖金怎么发，考验的不仅是算账能力，更是管理智慧。
算对了，公司不亏，员工有奔头。算错了？公司可能亏钱，优秀员工可能走人。
4 种计算方法，你可以根据自己的企业阶段来选。成熟期用比率法，增长期用增量法，生存期用盈亏平衡法。
2 套分配公式，销售部门按业绩，职能部门用矩阵。
你今天发的每一分钱，买的是明年员工的干劲，是后年公司的增长。
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