推荐绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，管理为什么听起来容易，做起来难？
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老板拿着刚出炉的绩效报表，脸上挂着笑。半年的绩效改革，终于有见到成效了。所有员工的评分都在 90 分以上。
"团队越来越好了。"他对 HR 总监说。
HR 总监点点头，也很高兴。
窗外阳光正好，会议室里，气氛轻松。
直到三个月后的一天，老板打开后台数据系统，皱起了眉头。
鼠标滑动，数据跳动。
来客数，下滑了 15%。
第二天，他打电话给我："刘老师，员工绩效都很好..."
停了一下。
"业绩为什么下滑？"
这个问题，其实困扰着很多企业。管理学很好懂，一讲就懂，只要有小学语文的水平，不但能听懂还能讲。但是，能够把管理做好的企业却很少。
为什么会出现这种情况？
今天，我们就来聊聊这个话题。
管理难做的 3 个真原因
第一个原因：对管理的本质理解不到位
什么意思？
就是很多人学了"招式"，但没悟透"规律"。
企业里很多科班出身的管理者，看起来很专业，但在实践中却没有理解到管理手段背后的本质，经常出现"专业性正确，本质性错误"。
我举两个例子。
先说华为基本法。
2024 年，有家企业的老板找到我。
"刘老师，华为基本法很有用，对吧？"
"确实有用。"
"那我们也写一个。"他很兴奋。"我已经找好咨询公司了。"
我问他："写完了，就管用吗？"
他愣了一下。
"如果写出来就管用..."我看着他。
"我们岂不是都能成为世界首富？"
他笑了，但笑得有点尴尬。
华为基本法，背后的本质到底是什么？
第一，内容不神秘。
就是系统思考，企业持续成功需要在哪些领域、遵循什么样的指导思想去做。
第二，必须去做。
写出来不管用。一定要按照这些逻辑和原则去做、去行动，才会成功。
第三，必须形成共识。
怎么才能促进大家去做？一定是共同学习、共同思考、形成共识的过程。
华为基本法折腾了三年。三年时间，实现了团队共同思考、共同学习，同时形成共识。
只有认知、认同，才会有行动。
再说绩效管理。
有咨询公司做过调研，超过 90%的企业认为绩效管理很有必要，但同时也有超过 90%的企业认为绩效管理没有做好。
为什么？
去年，我和一个做 HR 的朋友聊天。
"绩效管理的难题到底在哪里？"我问他。
"不知道啊。"他很困惑。"制度、流程，网上都有。我们也照着做了。"
"但就是没效果。"
他叹了口气。
背后的本质是什么？
第一，绩效管理的核心是"打胜仗"的管理。
不是指标管理。
回到开篇那家零售企业。如果真正要的"仗"是来客数、复购率，那考核指标就应该围绕这个来设计。
但很多企业做了什么？
简单化地把绩效管理搞成了指标管理。
这离开了什么？
离开了"打什么仗、怎么打赢"这个本质。
第二，绩效评价是"区分"，不是"衡量"。
绩效评价的目的不是把每个人的贡献精确地衡量出来，比如 96 分、97 分、96.5 分。
而是把那些做事用心、能打胜仗、做出了更突出贡献的前 20%和绩效不合格的后 10%区分出来。
这需要管理层认真评议，进行区分。
第三，集体评议减少"害怕冲突的人性障碍"。
人性是不喜欢冲突的。
如果由一个人评，被评价不好的人知道是谁评价的，评价人就有压力了。
如果三个人一起来评，就搞不明白谁对他有意见了。
集体评议，就避免了人性上的害怕冲突。
同时，由团队来评，会更客观、更公正。
招式学得会，规律悟不透。
这就是第一个原因。
第二个原因：管理系统的导向一致性很难做到
什么意思？
就是管理像开车，需要方向盘、油门、刹车配合。
如果方向盘往左打，油门往右踩，刹车还在踩着，车不会往前开，甚至会翻。
一个点的管理容易做到位，但一个系统配合的导向一致性比较难。
我再举两个例子。
先说组织协同的难题。
前年，一个做智能硬件的朋友找到我。
"刘老师，我们公司现在有个大问题。"
"什么问题？"
"销售部抱怨研发部交付慢。"他揉了揉太阳穴。"研发部埋怨销售部乱改需求。"
"每天都在吵架。"
我问他："为什么会这样？"
他想了想："可能是职责不清？"
"或者流程不畅？"
我摇摇头："背后有三个原因。"
第一，战略协同问题。
销售部门求数量，目标是收入、利润。研发部门求创新，有新产品目标。
但销售部门往往对新产品没有足够的关注。
或者，新业务规模小，当需要老产品生产资源时，往往把新业务排在最后。
第二，领导协同问题。
有些创始人的领导方式很随意。同样一类事，见到甲让甲做，见到乙让乙做。
这样一来，引发职责混乱，产生协同问题。
第三，机制协同问题。
销售是重规模、重收入，研发有一个重要任务是新产品。
但如果考核激励销售时，只看收入和利润，新产品跟销售没关系或者占比微乎其微，这种机制也会导致协同产生矛盾。
"那怎么办？"他问。
怎么办？
华为的铁三角就是个典型的协同组织。
决策前置。在决策时，前、中、后台都参与，提升了"一次性做对"。
能力互补。客户、技术、交付，还有人力、财务、法务等能力都参与到整体决策中。
整体责任。都为整体成果负责。
再说战略解码的难题。
去年，参加一个企业家论坛，有个老板很兴奋地和我说。
"刘老师，我们请了老师来做战略解码。"
"用的是 BLM 模型。"
"还有战略地图。"他眼睛发亮。"看起来很高大上。"
我问他："做完了吗？"
"做完了。"
"然后呢？"
"然后..."他停了一下。"好像还是和以前一样。"
"战略解码和现实行动，感觉是两张皮。"
为什么？
本质的原因是，战略解码的核心不是工具的专业问题。
而是，要把"打什么仗、如何打胜仗，要实现打胜仗应该做什么，做到什么程度"想清楚。
想清楚这些问题后，用战略地图来表达，还是用脑图来表达，有什么关系吗？
关键是干部队伍有没有能打胜仗的能力。
或者，我们能否通过战略解码体系，促进干部队伍进行战略思考、战略共识。
经过 2-3 年，干部就成长起来了。
所以，凡是很难解决的管理问题，一定是系统因素。
如果不从系统的角度去看，很多管理的问题往往都不是真问题。
第三个原因：较真、坚持很难
管理没有一劳永逸，没有一招致胜的。
2020 年，有家企业找到我做企业文化。
电话那头，对方很直接。
"刘老师，我们想做企业文化。"
"价格你来定。"
听起来很爽快。但接下来的话，让我愣住了。
"能不能做完后..."他停了一下。
"我们就不需要再做什么了？"
我笑了："这可能吗？"
"就像有人告诉你，吃他一盒药，然后你就减肥了，永不反弹。"
"而且随便你怎么造，该吃吃，该喝喝，也无所谓运动。"
"这可能吗？"
电话那头沉默了。
管理就跟减肥一样。
背后真正的关键是较真、坚持。
科学饮食。适度运动。坚持下去。
但如果不较真、不坚持，两天不吃饭，然后又暴饮暴食，吃什么减肥药都不管用。
减肥是这个道理，管理也是这个道理。
没有神招，没有神药，就是较真、坚持。
但较真、坚持，恰恰又是最难的。
太多人，还是希望有秘招。
管理没有秘招，只有笨功夫。
发现真规律，回归基本功
那怎么办？
回归基本功。
什么是基本功？
就是那些被实践反复验证过的真规律。
任何成功的企业，真正从规律层面来讲，都是一样的。
只不过表现形式不同而已。
规律 1：管理体系基本是一致的
体系就像盖房子。
你要盖一栋房子，地基、墙体、房顶，缺一不可。
地基不稳，房子会倒。墙体不牢，刮风就垮。房顶漏水，下雨遭殃。
企业管理的体系和盖房子的逻辑基本是一样的，只是具体做法可能不一样。
比如地基可以是钢筋混凝土，也可以是木桩加固，甚至现在还有新型材料。
但动力系统、传动系统是有的。
所以，组织体系、人力资源体系、财务体系，框架体系基本是一致的。
但具体做法又不一样。
规律 2：管理需要重视导向
企业管理有四大导向。
服务增长、激发奋斗、将军辈出、护卫底线。
什么意思？
服务增长，就是效率的提高、速度的提升、市场的增长、成本的降低。
激发奋斗，就是让大家有活力、有动力。
将军辈出，组织才可以自我新陈代谢、前赴后继。
护卫底线，就是做好底线性风险管理。
回归管理基本功，就是要回归这四大基本导向。
当发生矛盾冲突时，回归这四大导向去权衡取舍。
导向正确，哪怕看起来再土，也是对的。
导向错了，专业就成了专业的错。
规律 3：管理要回归常理
常理就是通常的道理。
管理学有一个优点，一读就懂，那些都是常理。
我举个例子。
2012 年，光伏行业非常火爆。有家房地产公司转型进入光伏业，想请我去做文化咨询。
那是我第一次接触光伏行业，也不掌握相关数据。
但参观完他们工厂后，我判断光伏行业在未来三年内一定会出问题。
对方很好奇。
"刘老师，你怎么知道？"他以为我对行业数据掌握详尽。
"我问你几个问题。"
"好。"
"大家是不是都认为光伏行业是朝阳产业？"
"是啊。"他很肯定。
"这个行业是不是很赚钱？"
"对，很赚钱。"他眼睛亮了。"我们买来设备招到人，就能大把大把赚钱。"
我停了一下："那会发生什么？"
他愣住了。
"一定会有很多资本涌入这个行业..."我看着他。
"过段时间，一定会产能过剩。"
后来果然如此。三年后，这家公司关门了。工厂的设备，半价都卖不出去。
只要我们掌握了关键事实，然后按照常理去判断，一定会得出相对正确的结论。
规律 4：管理要回归基本套路
管理还是有专业性的，就是经过实践检验过的成熟"套路"。
不管是什么样的企业，都需要这个套路。
比如目标管理、PDCA 循环、绩效管理体系。
阳光下没有新鲜事。
所谓的新模式、新概念，只不过是以不同的个性或角度进行演绎而已。
而且很多根本就没有得到实践的检验。
成功的实践才是最靠谱的管理理论。
管理没有做好，恰恰是基本的套路没有做扎实。
规律 5：分清楚"招式"和规律的区别
别把别人成功的招式当成成功的规律。
去年，一个企业家和我说。
"华为是不可学的。"
"为什么？"我问。
"他们有任正非啊。"他摊开手。"我们没有。"
"他们有几十万人。我们只有几百人。"
"他们的决策、行动，我们根本学不了。"
我摇摇头："华为是可学的。"
"真的？"他有点惊讶。
"对。"
"为什么？"
"因为华为成功背后的规律是可以学的。"
规律都是一样的，只是要基于自己的战略意图和现实问题，具体情况具体分析具体解决而已。
比如 BLM 模型就是一个套路，这个套路是可学的。
其背后的本质是想清楚打什么仗、怎么打赢。
在这个意义上，战略地图的这个"图"不重要，只是用一个图来表达而已。
核心是想清楚打什么仗、怎么打赢，这是规律。
战略地图是招儿，这个招儿还可以是脑图、鱼骨图。
一定要把招儿和规律区分出来。
招式学得会，规律悟不透。
规律 6：注意一次成功和持续成功的区别
企业刚开始的成功往往有各种因素。
比如老板的洞察力和魄力，团队的团结和执行力，运气。
未来要持续成功，必须要加强管理，必须要打造组织能力。
这是一个必然的过程。
虽然做这些事有时候眼前看不到什么效果，但能够支撑持续成功。
那家零售企业的老板，后来怎么样了？
前不久，他又打电话给我。
"刘老师，我想明白了。"
"想明白什么？"
"绩效管理不是指标管理。"他的声音很笃定。"是'打胜仗'的管理。"
"对。"
"我重新设计了考核指标，围绕'来客数''复购率'来设计。"
停了一下。
"更重要的是，我开始每周和团队复盘'这个仗到底怎么才能打赢'。"
"结果呢？"
"半年后，来客数回升了。"
我听到他松了一口气。
"谢谢你，刘老师。"
管理无新事，路阻且长。
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