深圳薪酬绩效咨询公司：智帮咨询，如何设计一个新设部门的薪酬奖金方案
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老板点名让你设计薪酬方案。给多少底薪？奖金怎么发？考核标准定什么？
你翻出公司原有的薪酬体系，想直接套用，又担心不合适。打电话问同行，对方闪烁其词不肯说。看网上的资料，都是理论，没法直接用。
这种时刻，你是不是也遇到过？
别急。
先搞清楚一件事：新部门是哪种类型。不同类型，设计思路完全不同。
在说新部门之前，先说清楚大部分企业的薪酬基本模式。
职能人员？基本工资看职级，奖金看考核。
业务人员？基本工资看业务规模，奖金看提成或利润分成。
就这么简单。
那新部门呢？
分三种情况。
如果是职能或中后台部门
答案很简单。
跟公司其他职能部门保持一致就行，用原有的薪酬奖金体系。
为什么这么简单？
因为职能部门的工作性质差不多，财务、人力、行政、IT，虽然岗位不同，但都是支持性部门，用统一的体系管理既公平又高效。
但有一点要注意。
做市场调研。
你要去了解这个岗位在市场上的薪酬水平是什么样的。比如新设了数据分析部门，你得去看看同行业、同城市的数据分析岗位给多少钱。
如果你给的薪酬远低于市场，招不到人。如果远高于市场，公司承受不了，而且会打破内部平衡。
所以，职能或中后台部门的薪酬设计，核心就两点：保持内部一致，确保外部竞争力。
你以为这就完了？
错了。
很多HR忽略了一点：新岗位的市场价格可能跟公司原有体系完全不匹配。你按职级给8000，市场价是15000，招不到人。你以为是候选人要价高，实际上是你的体系落后了。
如果是成熟业务部门
也不复杂。
如果新设的业务部门做的是公司原有的成熟业务，那就跟其他业务部门的薪酬奖金体系保持一致。
什么原因？
这体现公司薪酬管理的体系化和一致化。同样做销售，凭什么这个部门的提成比例跟那个部门不一样？一旦不一致，内部就会有意见，管理起来也麻烦。
区别在哪？
年度业务考核目标要根据实际情况重新定。
老部门做了三年，客户基础好，渠道成熟，业绩目标可以定高一点。新部门刚成立，客户要从零开始积累，渠道要重新建，业绩目标不能定得跟老部门一样。
但薪酬结构和奖金逻辑，保持一致就好。
如果是全新业务部门
这才是最需要考虑的情况。
新设的业务部门开辟全新业务，公司以前没做过，怎么设计薪酬？
这时候不能简单套用原有体系，要从三个方面考虑。
弄清战略目的
第一件事，搞清楚公司为什么成立这个部门。
重要在哪？
因为薪酬方案是以此为基础设计的。
公司对这个新业务的期望不同，薪酬设计的思路就完全不同。
如果公司是尝试性地做创新业务，或者是战略性布局需要，那你要对这个新团队有一定的保护。基础收入要保证，让他们有安全感，可以专心探索。如果有突破性的进展或创收，额外给予一定的奖励。
如果公司就是希望通过这块业务获得利润和销售规模，那薪酬方案就要直接跟利润和销售规模挂钩。做得好就多拿，做不好就少拿，甚至拿不到奖金。
举个例子。
公司成立新能源业务部门。如果是为了响应国家政策，提前布局未来市场，那这个部门前两年可能没什么利润，但公司愿意投入。这时候薪酬设计就要给底薪保障，奖金跟阶段性成果挂钩——比如拿下几个试点项目，开发出几个合作伙伴。
但如果公司就是看中这块业务能快速赚钱，想在新能源市场分一杯羹，那薪酬设计就要直接跟业绩挂钩——卖出多少设备，签下多少合同，拿多少提成。
战略目的不同，薪酬设计的逻辑就不同。
所以你要跟老板聊清楚：成立这个部门，到底想要什么？
做市场调研
去了解市场上同业公司这块业务是怎么管理的，薪酬奖金是怎么设计的。
你可能会说：这怎么调研？对方不会告诉我。
确实有难度。
但办法总比困难多。
找关系好的同行，私下聊，能问出一些。
招个同业公司来的销售管理人员，从他那了解原来的薪酬结构。
买咨询公司的行业薪酬报告，虽然贵，但数据权威。
问猎头，他们天天跟候选人聊薪资，对市场行情最清楚。
为什么要做市场调研？
因为你设计的薪酬如果远低于市场，招不到人。你给的底薪是8000，市场上同岗位都是12000，谁会来？
如果远高于市场，公司承受不了。你给的底薪是20000，市场上同岗位只有12000，老板一看预算，直接否掉。
关键是找到市场的通行做法。
比如这个行业的业务人员，提成比例通常是多少？是按销售额提还是按利润提？有没有阶梯式提成？达到什么业绩可以拿多少奖金？
这些信息，就是你设计方案的参考坐标。
设计方案的关键点
有了战略目的和市场信息，就可以设计方案了。
设计时，框架尽量跟公司原有框架保持一致或协调。
为什么？
因为薪酬管理是一个体系，不能这个部门一套，那个部门一套，管理起来会很乱。
但如果市场通行做法跟公司现有体系不一样呢？
那也可以采用市场的通行做法。比如公司原来所有部门都是固定底薪加年终奖，但这个新业务在市场上都是底薪加提成，那你就可以采用底薪加提成的模式。
你要搞清楚三件事。
公司对新业务部门的要求？预算有多少？市场上同岗位给多少钱？
根据这些来设计薪酬结构和奖金水平。
尤其是奖金参数的设计，需要反复测算。
测算什么？
业务规模达到多少，可以获得多少奖金包？员工的薪酬水平如何？会不会出现业绩做得很好，但奖金拿得很少？或者业绩做得一般，但奖金拿得太多？
你要在公司期望、业务部门期望、市场水平、公司预算中找到一个平衡点。
这个平衡点怎么找？
不断调参数，不断测算。
假设新业务部门有5个人，预算是200万。
你给的底薪是人均15万一年，5个人就是75万。剩下125万是奖金包。
那业绩做到多少，可以拿到这125万奖金？
先试试2%的提成。1000万销售额，提成只有20万，远低于125万。不行，激励不够。
那10%呢？1000万提成100万，接近125万。看起来合理。
但等等，如果业绩超预期呢？做到1500万，提成就是150万，超预算了。
怎么办？
设计阶梯式提成：1000万以内按10%，超过1000万的部分按5%。
这样，即使做到1500万，提成也只是100万+25万=125万，刚好在预算内。
你算清楚了吗？
如果没算清楚就定方案，要么公司亏，要么员工跑。
哪个更可怕？
你自己掂量。
这件事考验综合能力
设计新业务部门的薪酬方案，需要什么能力？
基本的薪酬结构和奖金设计逻辑，这是专业能力，是基础。
但更重要的是什么？
获取市场信息的能力。你得知道去哪问，怎么问，问到什么程度。
把握公司期望。老板说"尝试性创新"和"快速盈利"，背后的期望完全不同，你得听出来。
理解业务部门的真实诉求。他们希望多拿钱，但真正关心的是什么？底薪保障？提成比例？还是奖金兑现的确定性？
还有沟通协调。公司希望控制成本，业务部门希望激励到位，市场水平摆在那里，你要在中间找平衡。
对薪酬管理专业水平和综合能力要求都比较高。
说到底，设计新部门薪酬方案的本质是什么？
不是套模板，不是抄同行，不是讨价还价。
是找到公司、员工、市场三方的利益交汇点。
这个点找准了，薪酬方案就活了。
找不准，方案再漂亮，也是死的。
先搞清楚是哪种场景：职能部门、成熟业务、全新业务。
然后对症下药。
最简单的是职能部门和成熟业务，保持一致就行。最复杂的是全新业务，要搞清战略目的、做市场调研、反复测算参数。
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