深圳薪酬绩效咨询公司：智帮咨询，员工业绩不达标，到底该淘汰还是培养？
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这看似是个"二选一"的问题。但吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》里说过一句话：
"People are not your most important asset. The right people are."
什么意思？
人不是你最重要的资产，合适的人才是。那么问题来了：眼前这个人，到底"合不合适"？你又该如何判断？
今天，我们就从三位管理大师的智慧里，找找答案。
别急着下结论，先问三个问题
彼得·德鲁克在《人与绩效》里提过一个观点。
他说："管理的本质不在于'知'，而在于'行'。其验证不在于逻辑，而在于成果。"
那在做决策前，你得先"行"起来——去诊断问题。
诊断什么？
三个维度：意愿、能力、系统。
先看意愿问题。
他是失去了动力，还是出现了职业倦怠？有时候，一个曾经优秀的员工突然业绩下滑，背后可能是家庭变故、健康问题，或者只是对工作失去了热情。
我见过一个销售总监，连续3个月业绩垫底。后来深谈时，他说着说着，眼圈就红了："我父亲刚查出重病，我每天脑子里想的都是怎么筹钱治病，哪还有心思工作？"
这种情况下，换人能解决问题吗？
显然不能。你需要的是给他时间，给他支持，让他先处理好家里的事。
再看能力问题。
他的技能是否跟不上岗位要求？
这种情况在晋升后最容易出现。一个优秀的销售，提拔为销售总监后，可能完全不适应。为什么？因为做销售，靠的是个人能力。但做总监，靠的是团队管理。如果他不懂得如何激励下属、如何分配资源、如何制定策略，那么业绩下滑是必然的。
这时候怎么办？
你需要判断他有没有学习的潜力。如果有，就给他培训、给他导师、给他时间成长。如果没有，那就该考虑换一个更适合他的岗位。
最后看系统问题。
是公司的资源、流程、机制限制了他的发挥吗？
我听过一个真实的案例。某公司新上任的市场总监，连续两个季度业绩不达标。老板很生气，准备开掉他。但HR部门做了一次深度访谈后发现，问题根本不在这个总监身上。
问题在哪儿？
公司给他定的目标，是要在3个月内让新产品的市场占有率提升30%。但实际上，这款产品的生产周期是6个月，市场部根本拿不到货。更要命的是，公司还卡着他的预算，不让他做推广。
你说，这怎么可能完成？
这种情况下，换掉总监只会让问题继续存在。你需要改的，是系统本身。
为什么要这样问？
因为，只有找对病根，你才能对症下药。如果是系统问题，换人也解决不了。如果是意愿问题，给培训也没用。如果是能力问题，只给时间不给资源，一样白费。
给他一次机会，也是给自己一次验证
拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最推崇的管理大师之一。
他在《人才管理大师》里说过一句话：
"卓越领导者先培养人，再考虑业绩。市场份额、品牌的半衰期越来越短，经得起时间考验的只有人才。"
什么意思？
就是说，业绩是结果，人才是根本。先把人培养好了，业绩自然会上来。
那怎么培养？
他建议用PIP（绩效改进计划）。SHRM（美国人力资源管理协会）的研究显示，75%接受良好设计PIP的员工，表现会显著改善。
什么是良好设计的PIP？拉姆·查兰给出了四个关键步骤。
首先，诊断根本原因。
这不是简单地开个会，而是要和员工来一次极其坦诚的"关键对话"。
怎么谈？
你要营造一个安全的环境，让他知道你的目的是"帮助他成功"，而不是"审判他"。然后，用具体的数据，和他一起回顾这两个月的工作。
重点提问："在你看来，导致业绩未达标的主要原因是什么？""要完成这些目标，你觉得公司需要提供哪些你目前没有获得的支持？""如果现在只做一件事就能改变局面，你会做什么？"
通过他的回答和你平时的观察，判断问题本质是意愿、能力，还是系统问题。
其次，设定SMART目标。
什么是SMART目标？
就是具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）、有时限（Time-bound）的目标。
比如，"提升业绩"就不是一个好目标。但"未来30天内，将客户拜访量从每周5次提升到每周8次，并在60天内将成交率从20%提升到25%"，这就是一个SMART目标。
为什么要这样设定？
因为模糊的目标，只会带来模糊的结果。只有清晰、可量化的目标，才能让员工知道自己努力的方向，也才能让你判断他是否真的在进步。
然后，提供资源支持。
这不是空头支票。资源必须精准投向诊断出的问题。
如果是能力问题，那就指定一名导师，提供一门精准的培训课程，允许他短期"影子学习"一位优秀同事。如果是系统问题，那就明确给予他更大的审批权限，协调关键部门的接口人，增配临时人手。如果是意愿问题，那就和他重新探讨工作的意义，将他的任务与个人职业目标更紧密地结合。
总之，说到做到。
最后，定期反馈跟踪。
每周安排一次15到30分钟的"进度回顾"，重点关注进展、障碍和需要的额外支持。
这是监控吗？
不是。这是陪伴。你要让他知道，公司是真心想帮他成功的。
但这里有个前提。
拉姆·查兰强调，PIP不是"走过场"，而是一次严格的考核。如果员工不愿意改变，或者经过PIP后仍无起色，那就果断淘汰。
为什么要这么做？
因为这既是对员工负责，也是对团队负责。成功救活一个老员工，向全员传递了一个强有力的信号：公司珍视人才，并愿意对员工投资。这能极大地提升员工忠诚度和归属感。
而且，一个经历过PIP并成功逆袭的员工，往往会成为公司最忠诚、最有韧性的骨干。
有些人，必须下车
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》里有个著名的"巴士理论"。
他说："伟大的领导者不是先决定车要开往哪里，而是先确保对的人上车，错的人下车。然后，他们才会想：我们要把这辆车开往何处？"
什么是"错的人"？
一种情况是价值观不符。
如果一个员工经常破坏团队合作、推诿责任、隐瞒问题，那么无论他的业绩有多好，他都是"错的人"。
为什么？
因为他的存在，会像病毒一样侵蚀整个团队的文化。我见过一个销售冠军，业绩常年第一，但他总是独来独往，从不分享经验，甚至故意误导新人。有一次，一个新人问他客户维护的技巧，他笑着说："这是商业秘密，自己琢磨去。"
最后，公司不得不让他离开。因为留下他，整个团队的氛围都会变差。
这种情况下，不要犹豫。
另一种情况是态度问题无法扭转。
如果在诊断阶段，你发现员工拒绝承认问题，毫无愧疚之心，也无改变意愿，那么继续投入资源培养他，只是浪费时间。
比如，你和他深谈，他却把所有责任都推给公司、推给市场、推给运气，就是不反思自己。这样的人，你再怎么帮，也是白费力气。
那怎么办？
果断让他下车。但要帮他体面地离开，而不是羞辱他。
还有一种情况是经过PIP后仍无起色。
如果你已经给了他明确的目标、充足的资源、定期的反馈，但他依然无法达到要求，那就证明你们双方的判断都有误。
或许，他确实无法胜任这个岗位。或许，公司的文化和他的个性不匹配。无论哪种，继续拖下去，对双方都是折磨。
这时候，淘汰反而是一种解脱。
吉姆·柯林斯特别提醒，很多管理者的问题不是"解雇得太早"，而是"解雇得太晚"。
他说："当你问自己'我是不是应该换掉这个人'的时候，答案通常就是'是的'。因为如果这个人真的合适，你根本不会问这个问题。"
什么意思？
就是说，别让"遗留玩家"（legacy players）拖累团队。有些员工，曾经为公司做出过贡献，但现在已经跟不上公司的发展节奏了。留下他们，不仅会影响团队业绩，还会让其他优秀员工觉得不公平。
怎么办？
帮他们找到更适合的位置，或者让他们体面地离开。这不是冷血，而是对双方负责。
你的选择，暴露了你的管理观
彼得·德鲁克有句话我特别认同。
他说："有效的管理者应尽力做自己，而不是假装做别人。"
什么意思？
每个管理者都有自己的风格。有人善于"救人"，有人善于"选人"。但无论哪种，你都要对得起自己的良心。
如果你选择培养，那就全力以赴，给足资源，做好跟踪。
成功了，你多了一个忠诚的战友。失败了，你也尽到了责任。向团队证明了，公司是一个愿意给人机会、愿意投资员工的地方。这本身，就是一笔无形的财富。
如果你选择淘汰，那就果断行动，别拖泥带水。
但要记住，淘汰的是"不合适"，不是"不优秀"。帮他找到更适合的位置，也是一种负责。而且，果断的决策，能让团队看到你的魄力和原则，这对维护团队的战斗力同样重要。
德鲁克还说过一句话：
"管理的本质是激发人的善意。"
我觉得这句话，特别适合用来回答"留人还是换人"这个问题。
为什么？
因为无论你做什么选择，出发点都应该是"激发善意"。激发员工向上的善意，激发团队协作的善意，激发组织进步的善意。
如果你的选择能做到这一点，那么无论留人还是换人，都是对的。
留人还是换人？
这道题没有标准答案。但有一个判断标准：你是否尽到了作为管理者的责任？
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