绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，用梁宁的真需求理论，破解薪酬体系三大死局
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这已经是本月第三份了。走的都是核心骨干。
他想不通。公司给的工资，比大厂高 20%。年终奖也没少发。为什么还是留不住人？
隔壁的老李更郁闷。去年底发了一大笔年终奖，团队士气高涨。结果呢？三个月后，一半的人提了离职。
还有老王。给核心员工做了期权，以为能绑定 5 年。
没想到，员工转身就说了一句话。
"又在画大饼。"
为什么高薪留不住人？为什么奖金也没用？到底哪里出了问题？
答案可能让你意外。
因为你只在"分钱"，而不是在"满足真需求"。
薪酬体系的本质，不是交易，是产品
大多数公司设计薪酬体系时，用的是"交易思维"。
什么意思？
就是把薪酬当成"用钱换劳动"的买卖。你干活，我给钱。钱给够了，你就该好好干。
听起来没毛病。但问题是，这个逻辑建立在一个假设上：员工只要钱。
真的吗？
梁宁在讲产品思维时说过，好产品必须满足用户的真需求。什么是真需求？就是能让用户产生强烈情绪反应的需求。
恐惧，渴望，向往。
把这个逻辑迁移到企业管理上，员工就是企业的内部用户，薪酬体系就是你提供给员工的"产品"。
一个失败的薪酬体系，就像一个失败的产品，无法留住用户。
那么，员工的真需求到底是什么？
梁宁给出了一个经典的框架：痛点、爽点、痒点。
痛点，是恐惧和怕。是用户要摆脱的、无法忍受的现状。
爽点，是即时满足。用户有需求，被瞬间满足，这种感觉叫爽。
痒点，是虚拟自我。满足的是用户对"理想自我"的向往。
如果用这个框架重新审视薪酬体系，你会发现，很多公司的设计，只做对了三分之一。
甚至，连三分之一都没做好。
解决痛点：员工的恐惧，你看见了吗？
员工的痛点是什么？
是恐惧。
对生存的恐惧，对不公的愤怒，对未来的不确定。
很多创始人会说，我们工资又不低，怎么会有恐惧呢？
但你真的了解员工的恐惧吗？
一个刚毕业的年轻人，租着合租房，每月房租占工资的三分之一。他的恐惧是什么？
是下个月房租还交得起吗？是万一被裁员怎么办？
一个有家庭的中年员工，上有老下有小。他的恐惧是什么？
是孩子的学费够不够？是父母生病了有没有保障？
如果你的固定工资低于市场水平，如果你的五险一金按最低标准缴纳，这些恐惧就会每天折磨着他们。
除了生存恐惧，还有一种痛点更致命。
不公。
为什么隔壁部门的人，干得没我多，拿得比我多？
为什么晋升的是他，而不是我？
凭什么？
当员工感到内部不公平时，再高的工资也留不住他。
因为这个"痛"，不是钱能解决的。是尊严被践踏的痛。
还有第三种痛点：不确定性。
薪酬制度模糊不清，员工不知道为什么自己拿这么多钱，也不知道怎样才能拿更多钱。
这种不确定性，会让人焦虑。
那么，解决痛点的薪酬设计，应该怎么做？
固定工资要到位。
至少达到市场平均水平，最好超过。这是消除生存恐惧的基础。
光有工资够不够？
不够。还得保证公平。
岗位价值评估要科学。同工同酬，异工异酬。让内部公平看得见、说得清。
还要做什么？
法定福利要足额。五险一金，这是法律底线，也是消除后顾之忧的保障。
最后一点很关键。
制度要透明。员工需要清楚地知道，为什么我拿这么多钱，以及我怎样才能拿更多钱。
如果连员工的痛点都无法解决，那么高流失率、低敬业度就是必然结果。
这就像一款连基本功能都做不好的 APP，注定会被用户卸载。
去年 9 月，某创业公司的办公室。
人事总监看着手里的第 5 份离职申请，叹了口气。
都是核心骨干。走的原因出奇一致：工资太低，社保没保障。
创始人不理解。我给了期权啊，怎么都不看好公司未来呢？
直到有个离职的员工，在走之前找他谈了一次。
"我连房租都快交不起了..."那个员工看着窗外。
停了几秒，他转过头来。
"还谈什么未来？"
解决痛点，是雪中送炭。是生存的基础。
做不好这一层，后面都是空谈。
创造爽点：为什么年终奖没人在乎了？
痛点解决了，员工会留下来。
但留下来，不代表会拼命干。
要让员工有干劲，你得创造爽点。
什么是爽点？
是即时满足。是努力被看见、贡献被奖励、能力被认可的那种感觉。
梁宁说，爽点的本质，是即时反馈。
你有需求，立刻被满足，这种感觉叫爽。
那么，为什么很多公司发了年终奖，员工却没什么反应了呢？
因为反馈太慢了。
你让员工努力一整年，等到 12 月才发奖金。这个反馈周期太长，爽感早就消失了。
更要命的是什么？
很多公司的年终奖还和个人贡献关联不强。大家拿得差不多，干多干少一个样。
这时候，年终奖就不是激励，而是"该发的钱"。
创造爽点的薪酬设计，第一件事是什么？
缩短反馈周期。
把年终奖改成季度奖，甚至月度奖。让员工三个月就能拿到奖励，而不是等一年。
还要做什么？
建立强关联。
把奖金和个人绩效、团队绩效紧密绑定。你这个月完成了关键项目，下个月奖金就到账。
不仅如此。
还要给予即时认可。不仅是钱，还有荣誉。季度之星、优秀员工，公开表彰。让员工感到，我的努力被看见了。
甚至，你还可以提供弹性福利。
不是所有人都需要一样的福利。有人想健身，有人想学习，有人想旅游。给他们选择权，让他们自己组合福利套餐。
这种自主选择权本身，就能带来愉悦。
有家公司做了一个改革。
他们把年终奖拆成季度奖和项目奖。季度奖，每个季度根据绩效发放。项目奖，完成关键项目立刻发放。
改革前，员工总在年底盼着发奖金。改革后呢？
每个季度都有盼头。
销售部的小李说了一句话："以前感觉很远，现在感觉很近。"
什么很近？
努力和回报之间的距离，很近。
创造爽点的薪酬体系，让工作像一场打怪升级的游戏。
每一份努力都能得到及时反馈和奖励，从而持续激发员工的动力和活力。
但是，爽点只能让员工卖力干活。
要让顶尖人才死心塌地跟着你，还得触及第三层需求：痒点。
触及痒点：为什么期权变成了"画大饼"？
很多创业公司给核心员工发期权。
结果呢？
员工说："又在画大饼。"
为什么？
因为你只给了工具，没讲清楚梦。
梁宁说，痒点满足的是虚拟自我。是人们对"理想自我"的向往。
员工的痒点是什么？
是对成为更好自己的向往。
是对财务自由的憧憬。
是对参与伟大事业的渴望。
期权本身，是一个很好的工具。它能让员工从"打工者"变成"事业合伙人"。
但问题是，很多创始人发完期权就完事了。
没有讲清楚这几件事：
公司未来 5 年的规划是什么？
你的期权，在公司成功后能值多少钱？
你在这个过程中，能获得什么样的成长？
没有这些，期权就只是一张纸，勾勒不出任何画面。
触及痒点的薪酬设计，要做到什么呢？
先说长期激励。
股权、期权、分红权。这不仅是金钱，更是身份认同的转变。从员工到合伙人，这个身份的跃迁，本身就是一种强大的激励。
但光有股权还不够。
还要描绘成长路径。
设计清晰的职业发展通道，并将每一个职级的晋升与薪酬的显著提升绑定。让员工看到，只要不断提升能力，就能到达新的高度。
怎么鼓励员工提升能力？
为能力付薪。
员工获取新技能、新认证，公司提供补贴或直接调薪。这向员工表明，公司愿意为你的成长投资，鼓励你成为更好的自己。
还有最后一点。
连接愿景与价值观。
设立"创新贡献奖""客户价值奖"。让员工感到，自己不仅在赚钱，更在参与一项伟大的事业。
触及痒点的薪酬体系，是在为员工造梦。
有家公司的创始人，做了一件事。
他花了 3 个月时间，给每个核心员工开了一次长谈。每次谈话，至少 2 个小时。
谈什么？
谈三件事。
一，公司未来 5 年要做成什么样？我们要服务多少用户，创造多大价值。
二，你手里的期权，按照这个规划，能值多少钱？
他拿出 Excel 表，给每个人算账。按照不同的估值情况，你的期权价值是多少。
三，在这个过程中，你会成长为什么样的人？
不仅仅是财富增长，更是能力的跃迁。5 年后，你将具备什么样的能力，在行业里处于什么位置。
讲完之后，他问每个人一句话。
"你愿意一起干吗？"
结果呢？
没人走了。有人跟他说："这是我第一次，看清楚了自己 5 年后的样子。"
因为员工看到的，不再是一张期权协议，而是一张通往共同未来的船票。
用这个模型，诊断你的薪酬体系
现在，你可以用梁宁的真需求理论，重新审视自己公司的薪酬体系了。
问自己三个问题。
我的薪酬体系，主要在满足员工的哪个层次需求？
如果只在解决痛点，那员工会留下来，但不会拼命干。
如果只在创造爽点，那员工会卖力干活，但留不住顶尖人才。
如果只在触及痒点，那员工听完梦想后会说：先让我活下去再说。
我的薪酬体系，是否严重缺失某一层？
很多公司的问题，就出在这里。
有的公司，固定工资很低，但拼命强调期权。这是跳过了痛点和爽点，直接讲痒点。
员工的反应是什么？
我连房租都交不起，你跟我谈未来？
有的公司呢？
工资很高，奖金也多，但没有长期激励。这只做到了痛点和爽点。
顶尖人才的反应是：我在这里赚够钱就走，没必要长期待着。
我的薪酬体系，顺序对不对？
这个很关键。
顺序不能错。必须先解决痛点，再创造爽点，最后触及痒点。
一个连工资都发不及时、内部严重不公的公司，给再多的期权也是空中楼阁。
就像盖房子，地基没打好，上面建得再漂亮也会塌。
一个优秀的薪酬体系，应该是这样的：
用固定工资和福利，解决员工的痛点，建立安全感和公平感。
用绩效奖金和即时认可，创造员工的爽点，建立激励感和成就感。
用股权期权和职业发展，触及员工的痒点，描绘共同的未来和理想自我。
这三层需求，缺一不可。但顺序不能错。
从梁宁的真需求视角看，薪酬体系设计的最高境界，是什么？
是让它从一项成本支出，转变为一种投资行为。
投资的不仅是员工的劳动，更是员工的安全感、成就感和梦想。
最终为企业赢得的，是员工的忠诚、创造力与共同成长的承诺。
薪酬的终极目标，不是分蛋糕，是造梦。
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