推荐绩效薪酬咨询机构：智帮咨询，薪酬激励：华为真正厉害的不是技术，而是“分利”的逻辑
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钱没少花，人没少招，为什么还是推不动？
因为你在"分钱"，华为在"分利"。
这是两回事。
今天，我们就来聊聊华为的"获取分享制"。
分钱和分利，到底差在哪里？
大部分公司的做法，你一定熟悉。
定岗定薪，每月发工资。年底发奖金，销售完成业绩给提成，管理层达成目标发奖金。
听起来没毛病。但问题在哪儿？
钱和创造，脱钩了。
员工拿的是固定工资，干多干少，差别不大。公司今年挣了一个亿，明年挣了两个亿，员工的工资涨幅可能只有 5%。增长的大头去哪儿了？老板拿走了。
员工心里怎么想？反正干多干少，工资就这么多。那就少干点吧。
华为怎么做的？
先创造价值，再分享利润。
你的奖金不是老板"给"的，是你自己"挣"的。你创造了多少价值，公司分享给你多少利润。公司挣得多，你拿得多。公司挣得少，你也少拿。
就像开餐厅。你是厨师，工资是固定的 3000 元。但如果餐厅今年营收翻倍，老板拿出新增利润的 30%分给你，你能多拿几万块。这就是"分利"。
分钱，是分存量。今年就这么多预算，分完就没了。
分利，是分增量。创造得越多，分享得越多。
这个差别，决定了员工是"为老板打工"，还是"为自己干活"。
华为的"获取分享制"，到底怎么玩？
想搞清楚获取分享制，你得先想明白三件事。
通过获取什么？
华为的答案很直接：经营结果。
就是收入、利润、回款、现金流这些真金白银的数字。战略目标？文化价值观？团队氛围？那些都很重要，但不是分钱的依据。
分钱的依据，就是你创造了多少经营结果。
和谁一起分享？
华为的逻辑是：先一线，再后台。
一线部门直接面对客户，直接创造价值，直接分享利润。后台部门提供服务，支撑一线，分享一线创造的利润。
销售部门拿下了一个大单子，挣了 1000 万。财务部门帮销售部门做了预算分析、风险评估，从这 1000 万的利润里分一部分。
听起来好像后台吃亏了？
不会。因为一线多挣钱，后台才能多分钱。一线是火车头，后台是加油站。火车跑得快，加油站才能多卖油。
当然，后台也不是完全被动的。华为给后台部门设了"服务满意度+经营结果"的双维度考核。你服务得好，一线打胜仗，你才能多分钱。
如何分享？
华为有个原则，叫"锅里有，碗里才有"。
组织的奖金包，来自这个组织创造的经营结果。下层组织的奖金包，来自上层组织奖金包的二次分配。
假设华为中国区今年挣了 100 个亿的利润，拿出 30 个亿做奖金包。广东省的奖金包，就从这 30 个亿里分。深圳市呢？从广东省的包里分。福田区呢？从深圳市的包里分。
层层分配，层层挂钩。
你可能会问，那下面的组织会不会把上面的奖金包全分光了？
不会。因为有个平衡机制。
上层组织在分配奖金包的时候，会留出一部分作为机动。用来调节下层组织之间的平衡，也用来应对突发情况。而且，分配有个前提：利润要达到一定水平。
就像你开餐厅，今年挣了 100 万，不能全分给员工。得留一部分做明年的采购、装修、推广。否则明年怎么办？
华为有个说法，叫"有创造，就分享。利益分享，风险共担"。
创造得多，分享得多。但也不能分得太光，得留一部分做发展。
劳动和资本，谁更重要？
钱从哪里来？
很多公司会说，股东投资了，股东应该拿大头。员工打工，拿工资就行了。
华为不这么想。
华为让员工持股，让大家分享公司发展红利。但同时，有个原则：干活挣的钱，要比持股分的钱，多。
多多少？
根据多位华为员工的反馈，劳动性收入（工资+奖金+项目奖）通常显著高于持股分红。有些岗位，这个比例能到 3 倍以上。
当然，具体多少，因人而异。
新员工几乎没有股票，收入全靠劳动。老员工持股多，分红也多，但工资+奖金依然是大头。高管持股更多，分红可能接近甚至超过年薪，但这是少数。
这个设计很有意思。为什么劳动要优先于资本？
因为员工的艰苦努力，才是华为发展的真正动力。资本当然要有回报，但资本只是提供了资源。真正把资源变成价值的，是员工的劳动。
所以，劳动才是价值创造的主体。
这个原则，也让华为避免了一个问题：员工持股后，躺在股票上"吃老本"。
有些公司推行员工持股计划，结果老员工持股多，分红多，工作却不积极了。新员工持股少，分红少，干得再多也拿不到多少钱。
华为怎么避免的？
让劳动所得远远大于资本所得。
你想多挣钱，就得多干活。光靠持股，挣不了大钱。
个人的奖金，怎么算？
组织的奖金包，有了。那个人的奖金，怎么分？
华为的原则是：以贡献定回报。
你的学历、工龄、社会荣誉、职称，都不是依据。唯一的依据，就是责任结果。你承担了多大的责任，创造了多少价值，就拿多少钱。
具体怎么做？
华为推行"以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪"。
就是你做什么岗位，就拿什么工资。岗位的职级高，工资就高。岗位的职级低，工资就低。你换了岗位，工资也跟着变。
你可能会说，这不是很正常吗？大部分公司都是这样啊。
但华为还有一点不一样：分配向绩优者和奋斗者倾斜。
同样是经理，一线的职级可能比后台高 1-2 级。海外艰苦地区呢？职级比国内高 1-2 级。完成重大项目的团队，拿到的奖金可能是其他团队的几倍。
这就是"打破平衡"。
很多公司分奖金，喜欢"平衡"。大家都辛苦了一年，多的多拿一点，少的少拿一点，但差别不能太大。否则，少拿的人会有意见。
华为不怕打破平衡。
绩优者就是应该拿得多。奋斗者就是应该拿得多。一线就是应该拿得多。艰苦地区就是应该拿得多。
这才是激励。
如果大家拿得差不多，那就不是激励，是安抚。
学华为，要注意什么？
说了这么多，如果你也想推行获取分享制，有 10 个关键点，你要注意。
别只盯着产粮。
价值创造不只是经营结果，还包括"土壤肥力"。
就是别只看今年赚了多少钱，还要看为明年的增长做了哪些准备。研发投入、客户关系维护、团队能力建设，这些都是土壤肥力。没有肥力，明年就长不出粮食。
华为有个说法，叫"既要打粮食，又要增加土地肥力"。
分工不同，分享也不同。
一线和后台的贡献必然不同，分享也要体现差异。不能说后台也很辛苦，就让后台和一线拿得一样多。那一线还有什么动力？
同时，一线内部也要有差异。销售冠军和普通销售，分享的比例肯定不一样。
奖金不是固定的。
奖金和经营效益紧密相关。效益好，奖金就多。效益差，奖金就少。
这听起来像废话，但很多公司做不到。因为老板担心，效益差的时候，奖金少了，员工会有意见，会离职。
所以，很多公司的奖金，其实是"固定的变动薪酬"。名义上是奖金，实际上是工资的一部分。
华为不这样。奖金就是奖金，和效益强挂钩。
2021 年因为制裁影响，部分部门年终奖大幅缩水。2023 年财报显示净利润下降，员工普遍反映奖金不如往年。
效益不好，奖金就少，甚至没有。这是真的。
前置激励，不是事后奖励。
不是干完了再给钱，而是开始干之前，就能有个预期。
你拿下这个项目，大概能挣多少钱，能分多少奖金，提前有个数。不是项目结束了，老板拍脑袋决定给你多少。
当然，这个"有个数"不是精确的公式。华为在重大项目中会设定项目奖金池规则，团队可以了解分配逻辑。但具体个人奖金，还是要看最终的绩效评估。
基层员工通常知道"考核 A 大概能拿 X 个月工资"，但无法精确计算。
这个很重要。因为激励的作用，在于引导行为。如果干之前连个预期都没有，怎么引导？
分灶吃饭，但要有支撑。
获取分享制，本质上是"分灶吃饭"。每个组织有自己的奖金包，自己挣自己花。
但这需要成熟的财务核算、薪酬与考核体系支撑。否则，会变成"抢饭"吃。
每个组织都想多拿奖金，就会想办法做高收入、做低成本。做高收入，可能会牺牲客户利益。做低成本，可能会牺牲质量和长期发展。
所以，财务核算要准确，薪酬设计要合理，考核标准要科学。
成熟业务更适合。
获取分享制，适合经营模式相对成熟、财务核算相对清晰的业务。
如果是新业务，还在探索期，收入和利润都不稳定，不太适合搞获取分享制。因为员工可能干了很多活，但因为业务不成熟，挣不到钱，也拿不到奖金。
这时候，激励就失效了。
华为在新业务中，通常采用"定岗定薪+项目激励"的混合模式，而不是完全的获取分享制。
另外，不能用人数堆业绩。有些公司推行获取分享制后，为了多挣钱多分奖金，拼命招人。结果人效下降了，成本上升了，利润反而下降了。
锅里有，碗里才有。
个人的奖金，来自组织的奖金包。组织的奖金包，来自创造的价值。
这个逻辑，一定要清晰。
不能说，组织今年效益不好，但某个员工干得特别好，就给他发很多奖金。这样的话，奖金就和组织的经营结果脱钩了。
当然，组织效益不好，也不能让优秀员工寒心。这时候，可以给他晋升机会、培养机会、股票激励，但短期奖金，还是要和组织效益挂钩。
设计前，做好预期管理。
分配的本质，是分利润。每种机制，都要算清楚，最后的利润是不是达到预期。
假设你设计了一个获取分享机制，员工拿到的奖金很多，都很开心。但你一算，公司的利润只剩 30%了。明年怎么发展？
所以，设计前，要做好测算。员工拿多少，公司留多少，股东分多少，要算清楚。
同时，也要管理员工的预期。让员工知道，奖金的来源是什么，计算逻辑是什么，不能让员工觉得奖金是"天上掉下来的"。
打破平衡，向绩优者倾斜。
组织之间要打破平衡，员工之间也要打破平衡。
效益好的组织，奖金就多。效益差的组织，奖金就少。绩优的员工，奖金就多。绩差的员工，奖金就少。
这个差距，不能太小。太小了，就没有激励作用。
华为有个说法，叫"拉开差距，不搞平衡"。
基线设置很重要。
就是最低业绩要求。达不到基线，就没有分享。
为什么要有基线？
因为获取分享制，是激励员工创造价值。但如果没有基线，员工可能会觉得，反正干多干少都有奖金，那就少干点。
有了基线，就不一样了。达不到基线，一分钱都没有。达到了基线，按比例分享。超过了基线，按更高比例分享。
这样，才能真正激励员工去创造价值。
在华为，奖金是怎么"开盲盒"的？
说到这里，你可能会问：华为的员工，知不知道自己能拿多少奖金？
我在华为的时候，年终奖就像开盲盒。
华为的浮动激励，主要来自三个部分：年终奖、项目奖和股票分红。
股票分红很清晰。年初公布每股分红金额，你持有多少股，就能分多少钱。比如 2022 年，华为分红 1.61 元/股。你持有 10 万股，就能分 16.1 万。这个一算就知道。
但年终奖和项目奖，就有很多不确定性了。
年终奖和年度考核结果强相关。但具体怎么算，基层员工是不知道的。你只知道，考核结果是 A、B+、B、C、D，但 A 能拿多少，B+能拿多少，不知道。
项目奖也是。看项目负责人对你的评价，看你在项目中的贡献。但具体能拿多少，也是不清楚的。
我的感受是什么？
如果所在的体系今年目标完成得好，我个人的年度考核也还不错（B+以上），年终奖、股票分配、涨薪，就能多拿一点。
反之，如果体系目标完成得差，我个人考核再好，涨薪的机会也比较少，年终奖的增长也不会太多。
但无论如何，作为基层员工，你是算不清自己具体能拿多少的。
领导只会告诉你具体数字，以及对你的评价。比如："你今年干得不错，年终奖 8 万。"但不会告诉你，这 8 万是怎么算出来的。
你可能会问，这样不透明，员工不会有意见吗？
这是华为的一种平衡：既要让员工感受到激励，又要保留管理的灵活性。
如果奖金的计算公式完全透明，员工就会去"算计"。怎么做，能拿到最多的奖金。这样的话，激励就会变成"套利"。
而且，完全透明，也会限制管理的灵活性。因为每年的情况都不一样，去年的公式，今年可能就不适用了。
所以，华为选择了一种"半透明"的方式。
员工知道大的原则：多劳多得，以贡献定回报，向绩优者倾斜。但具体的计算公式，不完全透明。
这样，既能激励员工去创造价值，又能保留管理的灵活性。
不是在分钱，是在分利
华为不是在分钱，是在分利。
分钱，是老板给员工发工资。分利，是员工和老板一起创造价值，再分享利润。
学华为，不是照搬公式，而是学逻辑。
先创造，再分享。
锅里有，碗里才有。
以贡献定回报。
这三句话，是华为获取分享制的核心。
当然，获取分享制也不是完美的。当外部环境恶化（比如制裁、经济下行），导致"锅里没饭"时，员工的收入也会受到影响。这时候，员工是否还愿意相信这套机制？
这是个值得思考的问题。
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