专业薪酬绩效管理咨询公司：智帮咨询，好的绩效，都懂得顺着人性来设计
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“团队现在全凭感觉做事，岗位职责靠口传，项目推进靠吼，发奖金基本靠我的个人印象。我想引入绩效，搞得规范一点，又怕网上说的，把公司搞得内卷，死气沉沉。你说，这绩效到底是上，还是不上？”
我们一边在各种文章里读到 KPI、末位淘汰如何逼走好员工，一边又在现实中看到，一个没有考核的团队，可能就是一盘散沙。
为什么我们会陷入这种两难的境地？
或许，问题不在于绩效管理本身的好坏，而在于我们常常忽略了，管理，归根结底是与“人”打交道。而任何与人打交道的体系，都必须顺应人性。
心理学家马斯洛告诉我们，人的需求是有层次的。吃不饱穿不暖的时候，人追求的是安全感；而当基本生存得到满足后，人就会渴望尊重、渴望成长、渴望自我实现。
这个道理，放在组织管理上，也同样适用。
一个好的绩效系统，都懂得在组织的不同阶段，去满足、去激发人性的不同诉-求。而一个坏的绩效系统，则常常是在用满足“安全感”的工具，去对抗员工已经萌发的“成长欲”。
“0 到 1”的奠基：KPI 是混沌中的“安全感”
我们必须承认一个现实：对于大量处于“从 0 到 1”阶段、管理粗放的企业而言，一套简单、直接、甚至有些粗暴的 KPI 体系，往往是必要的。
为什么？因为它首先满足了人性中最基础的需求：安全感与确定性。
想象一个几十人的小公司，是不是很熟悉？
公司不大，战略靠老板的灵感，协作靠同事的感情。谁该干什么，边界是模糊的。谁做得好，评价是含糊的。在这种高度不确定的“人治”环境里，员工的内心是缺乏安全感的。
“我今天做这件事，到底对不对？” “老板到底看重什么？我怎样才能获得认可？” “年底的奖金，到底凭什么发？”
当这些问题都没有明确答案时，员工的能量，就会大量消耗在猜测、观望和不安全感带来的内耗中。
而 KPI 的出现，就像在混沌中立下了一根根清晰的标杆。
它用白纸黑字的规则告诉所有人：“做到这些，你就是安全的，你会得到奖励；做不到，你就会面临风险。”
这套体系或许并不完美，甚至有些机械，但它提供了一种最宝贵的资源：确定性。
它让员工的努力，有了一个可以被衡量的尺度；让组织的评价，有了一套可以被遵循的规则。这种确定性，本身就是一种强大的“稳定器”，能将员工从对未知的焦虑中解放出来，专注于执行。
回头看，那些如今的管理巨头，在它们的草莽发展期，无一不是依靠强悍的、结果导-向的考核体系杀出来的。
华为就是一个典型的例子。
早期，华为借鉴了 IBM 的一套叫 PBC（个人业务承诺）的考核方法。这套体系的核心，就是“承诺-执行-结果”，简单直接。你的承诺是什么，做到了多少，最后拿什么结果。一切都围绕着“打赢仗”这个唯一的目标。
这套体系在华为初期“力出一孔、利出一孔”、实现规模化扩张的过程中，起到了无可替代的作用。它用最清晰的奖惩机制，给了十几万员工最明确的奋斗方向和最可靠的安全感。
所以你看，在“0 到 1"的阶段，绩效的核心，就是顺应人性对“安全感”和“确定性”的渴望。这时候谈赋能、谈激发，可能真的过于奢侈。
“成长欲”的呐喊：当“安全感”变成了“天花板”
然而，当公司靠着这套体系冲出混沌，生存不再是第一难题时，人性就会自然而然地向更高层次跃迁。
当温饱问题解决后，优秀的人才，尤其是那些 A 级人才，他们的核心诉-求，开始从“安全感”转向“成长感”、“自主性”和“价值实现”。
他们不再满足于“被告知做什么”，而是渴望“被信任去做什么”。 他们不再满足于“完成任务”，而是渴望“创造价值”。
这时候，如果管理者还死守着那套只提供“安全感”的 KPI 体系，会发生什么？
曾经的“稳定器”，就会变成“天花板”。曾经的“保护索”，就会变成“束缚带”。
那个令人心痛的故事，就必然会发生。
我曾经团队里有个工程师，阿哲。连续三年，都是超额完成目标的技术骨干。可有一天，他突然提了离职。
我反复追问，他才说实话：“老板，我觉得你不相信我。”
我愣住了。就在前一天，我刚把他的季度自评打回去，理由是“反思不够深刻”。
可我忘了，那个季度，他为了攻克一个新技术，牺牲了大量个人时间，虽然没直接体现在 KPI 上，却为团队未来的发展扫清了障碍。他是在追求更高层次的“成长”和“价值实现”。
而我僵化的绩效表格，根本无法衡量这些。我只看到了他“量化指标”那一栏，不如以往亮眼。我还在用“安全感”的逻辑——你是否完成了被设定的任务——去评判一个已经进入“成长欲”阶段的优秀员工。
阿哲的离开，像一记警钟。他的离职，本质上是一声“成长欲”的呐喊。
这声呐喊标志着，公司已经驶入了新的发展阶段，但我的管理工具，还停留在原地。它告诉我，当一个“0 到 1”的系统没有及时进化，它就会与人性的进阶产生剧烈冲突，逼走那些最想成长的人。
激发“内在动机”：从“脚镣”到“脚手架”
那么，当组织进入“1 到 N”的阶段，当员工的“成长欲”被唤醒时，一套好的绩效系统，应该是什么样的？
它应该从一个束缚手脚的“脚镣”，变成一个帮助员工向上攀登的“脚手架”。
它的核心目的，不再是“管控”人的行为，而是“激发”人的内在动机。
怎么激发？这几年，理想汽车、Adobe、微软等公司的实践，给了我们很好的启示。
第一个“脚手架”：用“解耦”，给挑战欲松绑。
理想汽车的创始人李想，曾多次公开反思自家在 OKR 上踩过的坑。他们发现，一旦将 OKR 的完成度和绩效、奖金强绑定，员工们就立刻变得“聪明”起来。
他们不再设定有挑战的目标，而是想方设法制定一个自己 100%能完成的“保守”目标。
这背后的人性逻辑是什么？当挑战与生存（奖金）直接挂钩时，“安全感”的需求会立刻压倒“成长欲”。
理想后来的做法是“解耦”。他们努力将 OKR 和绩效评估这两件事分开。让 OKR 回归它的本质——设定有野心的目标，并让所有人对齐。而绩效评估，则变成一个更全面、更独立的系统，综合看待一个人的贡献。
你看，“解耦”的本质，就是为员工的“挑战欲”和“成长欲”建立一个安全区。在这个区域里，你可以放心大胆地去尝试、去突破，而不用担心因为一两次的失败，就影响到你的生存之本。
第二个“脚手架”：用“对话”，满足被看见的需求。
人，是一种需要“关系”和“回响”的动物。我们不仅渴望成长，还渴望自己的成长“被看见”、“被认可”。
而传统的年度绩效面谈，恰恰是这种需求的扼杀者。它更像一场冷冰冰的“审判”，而不是温暖的“看见”。
Adobe 公司废除年度考核，用高频的“Check-in”（签入）对话取而代之的变革，核心就是顺应了这种人性。
管理者不再是一年一次的“法官”，而是随时在场的“教练”。他们通过一次次着眼于未来的非正式谈话，持续地向员工传递一个信号：
“我看见了你的努力。” “我关心你的成长。” “我愿意为你提供帮助。”
这种持续的、高质量的关注，本身就是一种强大的心理能量。它满足了人渴望被理解、被支持的深层诉-求。当员工感觉到自己是被一个活生生的人关心着，而不是被一个冷冰冰的系统衡量着，他的投入度和归属感，将完全不同。
第三个“脚手架”：用“成长思维”，打开未来的空间。
人性的最高层次，是自我实现。是成为更好的自己。
微软在新任 CEO 萨提亚的带领下，亲手废除了那个让他们备受折磨的“员工排名”制度，转而强调“成长型思维（Growth Mindset）”。
这个转变的本质，是绩效管理的终极进化：它不再关注“你现在是什么等级”，而是关注“你未来可能成为什么样的人”。
当整个组织的文化，都在鼓励员工去学习、去犯错、去拥抱挑战，绩效系统就不再是一个评判优劣的“后视镜”，而是一个驱动未来的“仪表盘”。
它衡量的，不再是你固定的“能力值”，而是你动态的“成长率”。
写在最后
绩效管理，从来没有一个放之四海而皆准的“最优解”，只有“当前阶段的最适解”。
它不是 KPI 和 OKR 的工具之争，而是我们对人性理解深度的考验。
今天，我们不需要再纠结于那些复杂的名词和模型。我们更需要回归本质，问自己几个问题：
我的团队，当前最大的心理诉-求，是混乱中的“安全感”，还是平庸中的“成长欲”？
我的绩效系统，是在用规则提供“确定性”，还是在用“确定性”扼杀可能性？
我上一次和员工坐下来，认真谈论他的“成长”，而不是他的“分数”，是在什么时候？
最好的绩效系统，都懂得顺着人性来设计。它会在员工需要保护时，为他建起坚固的“堡垒”；又会在员工渴望飞翔时，为他搭起通向天空的“脚手-架”。
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