绩效薪酬咨询公司：智帮咨询，做了10年管理，我终于看懂华为的’分钱’逻辑”
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凭技术？凭产品？凭狼性文化？
答案可能出人意料。华为创始人任正非说过一句话：这个机制建立之前，员工不涨薪都怪老板。这个机制建立以后，不涨薪怪自己。
什么机制？
分钱的机制。
华为的成功，某种程度上，是因为"会分钱"。今天，我们就来聊聊这个话题。
分钱的前提：有钱可分
在聊华为怎么分钱之前，得先聊聊一个问题。
华为的钱，从哪里来？
这听起来是句废话。钱当然是赚来的。但怎么赚？靠什么赚？这背后，是华为的三大管理体系。
一个是业务体系，主线是"以客户为中心"。
什么意思？
就是所有行为，都要围绕客户需求去做。不仅要满足客户需求，还要为客户创造价值，帮助客户成功。单纯满足需求还不够，你得让客户用了你的产品之后，他的生意能做得更好。
华为在海外市场拓展时，有个策略叫"傍大款"。寻找有潜力、有实力的优质客户。为什么？因为客户成功了，华为才能成功。如果客户用了你的产品，最后都失败了，那"以客户为中心"也是失败的。
另一个是人力资源体系，主线是"以奋斗者为本"。
人性有三大弱点。贪婪，懒惰，恐惧。
企业作为商业组织，需要人多干活、多贡献。但人的本性，是希望少干点、多拿点。如果所有人都这样，组织就没活路。怎么办？用机制去克服人性的弱点。让奋斗者多得，让不奋斗的人少得。甚至，让不奋斗的人离开。
还有一个是财经体系，主线是"长期持续增长"。
人的本性，是随着年龄增长，细胞衰老，机能下降。要持续改进，长期艰苦奋斗，是件困难的事。但企业要活下去，必须持续增长。如果不能改进，就不能胜任。要以结果为出发点，保持持续改进和增长。
这三大体系，构成了华为"有钱可分"的基础。英国思想家培根说过一句话：金钱好比肥料，如不撒入田中，本身并无用处。
有钱可分的前提，是企业要发展好。
那么，华为是如何发展起来的？
从 1987 年靠贸易起家，到 1992 年进入通讯领域做自主研发，从农村包围城市，到攻占城市市场，从 2000 年开始做国际市场，到 2008 年海外销售超过国内。一路走来，华为始终围绕自己擅长的领域去发展，没有今天做通讯，明天做房地产，后天炒股票。就盯着一个领域，持续压强投入。
2010 年，华为已经有 12 万员工。要为员工找到发展空间，就需要找到新的业务领域。于是，华为开始从 to B 走向 to C，开启手机业务。但你会发现，做手机也没有脱离华为原有的核心领域，它仍然围绕通讯在转，只是从企业和政府的信息化业务，转向了最终消费者的通讯终端而已。
现在，全球有 20 万左右员工，几乎全是本科及以上学历。研发人员占比 45%，销售业务与服务占比 35%。产品和业务遍及全球 170 多个国家和区域。
这么大的盘子，这么多人，如何管理？
靠分钱。
分钱的逻辑：工资包管控
华为的薪酬，主要由两个东西组成。
一个叫工资，一个叫奖金。
工资是刚性的，保证基本的资源匹配，不会影响业务发展。奖金是弹性的，鼓励有能力的人去全力以赴创造价值。高薪酬，不是工资高，而是工资加奖金都高。如果工资占比太高，奖金占比就会降低，员工就很难持续奋斗。
那么，工资怎么管控？
华为有个东西，叫工资包。
什么是工资包？
就是工资、福利、津贴的总和。
工资包怎么管控？很多企业的做法，是固定总额。不管你做得怎么样，都是这么多工资。这样做的结果是什么？员工失去创造价值的动力。反正干多干少都一样，那我为什么要拼命？
华为不这么干。
华为的工资包，不是固定总额，而是与业务挂钩。你要获得更大的工资包，必须把分母做大——把收入做大，把利润做大，把毛利做大。这就是华为的核心逻辑。
举个例子。
去年你完成 10 个亿收入，做了 2 个亿的工资包。今年完成 15 个亿收入，工资包就可以做到 3 个亿。什么意思？就是要想多分钱，先把盘子做大。盘子做大了，工资包自然增长。工资包增长了，个人工资才能涨。
这个机制建立以后，华为就没有涨薪声了。
为什么？
因为这个机制有自我约束、自我牵引的功能。员工想涨薪，就必须先完成业务目标。业务目标达成了，工资包自然增长。工资包增长了，个人工资才能涨。整个逻辑环环相扣，清清楚楚。
不涨薪，不怪老板，怪自己。
那么，工资包的占比，应该是多少？
华为的经验是，一般每年改善 5-10%。也就是说，工资包占收入或利润的比例，每年下降 5-10%。这体现的是什么？人均效率的改善。用更少的人，创造更多的价值。或者，用同样的人，创造更大的价值。
如果企业优先规模增长，应该用收入或毛利占比。如果企业已经到了精细化运营阶段，应该用利润占比。不同阶段，导向不一样。
工资包增长以后，个人工资怎么分？
华为有 16 字方针：基于岗位、能力和绩效的薪酬管理体系。
以岗定薪。这个岗位有多少重量，也就是岗位对公司贡献的大小。岗位称重完以后，就知道付什么样的薪酬。这与人没有关系。你是博士还是硕士，是 985 还是 211，都不重要。重要的是，你在这个岗位上，能创造多少价值。
易岗易薪。岗位变了，岗位的重量变了，薪酬范围就要发生变化。你从一个 15 级的岗位，调到一个 13 级的岗位，工资就要降。为什么？因为你的级别不变，但这个级别对应的工资是有封顶的。
人岗匹配。什么人去做什么岗位合适，人与岗位的匹配，就是关注人与岗位的关系。有绩效，才有机会。有机会，才能晋升。晋升之后，才能拿到更高的工资。
动态调整。工资分不完就要迭代人才结构。当人员结构优化之后，就会有更优秀的人进来，创造更多的价值。现在华为可以说是实现了用 3 个人干 5 个人的活，拿 4 个人的工资。这样工资总额就管控得很好。
华为的调薪幅度，一般在 10%-15%。
为什么这么高？
因为要保证员工的行为发生变化。调薪必须达到一定的比例。有人统计过，根据 CPI 指数的变化，每年员工的薪酬平均应该涨 8%。如果你只涨 3%、5%，员工感受不到，行为就不会发生变化。如果需要员工的行为发生变化，调薪幅度就必须更高。
工资解决的是吸引和保留人才的问题。但光有工资，还不够。
因为工资是刚性的。刚性太高，奖金的比例就会降低，员工就很难持续奋斗。所以，要控制刚性，增加弹性。让员工保持一定的饥饿感。要想获得比较好的生活品质，必须付出艰辛的劳动去挣。
这就是华为的工资包管控逻辑。
分钱的核心：奖金包设计
奖金，是华为员工收入最大的一部分。
那么，奖金从哪里来？
华为的奖金，主要从三个地方生成。收入，利润，回款。
不同的时期，权重不一样。
如果企业规模小，收入的权重会大一些。为什么？因为规模小的时候，首要任务是做大盘子，不是精打细算。当企业到了精细化运营阶段，利润的权重要大一些。为什么？因为盘子已经足够大了，接下来要提升效率，提升利润率。
奖金生成以后，怎么分？
华为的奖金分配，分三次。
第一次分配，是公司到各体系。销售体系、研发体系、客户服务体系、职能体系、供应链体系，各自分到多少？这个分配，参照历史上奖金的比例。在历史奖金的基础上，做增量牵引。如果历史上分得不合理，公司管理层就应该基于导向做一些调整。
第二次分配，是各体系到部门。可以根据业务特征、经营性业务指标、每个地区的成熟度等因素，进行权重分配。自下而上生成奖金包，如果多了就同比缩小，少了就同比放大。这不是老板拍脑袋拍出来的，而是有规则的。有了规则，员工就知道怎么努力去挣更多的奖金。
第三次分配，是部门到个人。基于个人的绩效、贡献、责任，进行差异化分配。同样的绩效情况下，要合理拉开差距。一把手和二把手拉开差距，一线和二线拉开差距。
这里有个问题，你可能会问。
公司没有利润，能不能发奖金？
举个例子。
一个企业去年亏损 5000 万。今年经过全体员工的努力，亏损 2000 万。
如果你是员工，你觉得自己应该拿奖金吗？
很多人会说，不应该。因为公司还在亏损，哪来的钱发奖金？但如果你这么想，明年可能会亏损 1 个亿。为什么？因为员工会想，反正干多干少都没奖金，那我为什么要拼命？
所以，奖金不一定全部来源于利润。它也可以来源于收入。
只要员工创造了价值，就应该分享。哪怕公司还在亏损，但亏损减少了，这就是价值。你不承认这个价值，员工就不会继续努力。你承认这个价值，员工才会继续拼命，争取明年扭亏为盈。
那么，奖金的增量与存量，应该如何平衡？
华为历史上，有两种方式。
一种是存量不打折，增量加速。牵引增量，做大业务。什么意思？比如去年 10 个亿挣了 5000 万奖金。今年 15 个亿，不是 7500 万，而是 1 个亿。对存量贡献承认，对增量贡献加速。这样，大家就会拼命去做增量。
另一种是存量打折，增量加强。这种方式，适合优势市场。如果市场已经很成熟，增加不了多少量，就不宜用增量来加速。应该加大存量的比例，保证业务的持续。如果对存量贡献承认不够，就可能会打击优势市场。
还有个问题，火车头怎么分？
火车头，就是一把手。
华为对火车头的分配，有几种方式。一种是从总奖金包中划走一部分，这个比例可能是 5%、10%、20%，根据业务发展阶段、区域特征等因素决定。另一种是按照团队人均奖金的倍数计提，这个比例可能是 3 倍、5 倍或者其他倍数。还有一种是设定目标奖金，如果企业需要干部流动，在同样级别里，根据其在公司的贡献度和历史数据，设定目标奖金，再加上一些牵引性的系数导向分配。
这些分配方式，核心都是一个导向。
奖金不封顶，多劳多得，导向冲锋。
你创造的价值越大，你分到的奖金就越多。如果你能力强，可以创造 10 倍的价值，那你就可以拿 10 倍的奖金。如果你能力一般，只能创造 1 倍的价值，那你就只能拿 1 倍的奖金。
分钱的保障：长期激励
工资和奖金，解决的是当期贡献。
但有些贡献，是为未来做的。当期看不到价值，但未来可能爆发。
怎么办？
用长期激励。
比如，研发人员开发了新产品。当期没产生什么巨大的价值，但有可能两年以后产生价值。如何激励？用股权。如果只有工资和奖金，研发人员就会想，我辛辛苦苦干了两年，当期拿不到什么钱，那我为什么要干这个事？所以，要用长期激励来解决。
华为的长期激励，按照虚拟股权的方式进行。具体的分配，仍然按照三个原则：职位、绩效、潜力。
虚拟股权，每年都分。
股权的来源，有三个。预留部分没分完，员工退出的部分，每年扩容的部分。扩容比例一般是 10%。什么意思？就是公司每年增长，股权池也跟着扩大。扩大的这部分，就可以拿来分给新的奋斗者。
虚拟股权,可以退出。
华为的退出机制是，每年窗口期，一定级别以下的员工可以退出 20%让公司回购。一定级别以上的可以申请退出，让公司回购 10%。离职的时候，必须由公司回购。回购的价格，按照净资产值进行估算。
为什么要有退出机制？
因为股权不能只进不出。只进不出，老员工就会躺在功劳簿上睡大觉。有进有出，股权才能流动起来。流动起来，才能激励到真正在奋斗的人。
除了虚拟股权，华为还有另一种长期激励方式。
它既不是股权，也不是期权，也不用钱买，只享受收益。有效期为 5 年。员工要缴纳的个人所得税，与工资和奖金一样由公司代扣。因为有效期是 5 年，作为个人每 5 年兑现一部分，可以另外重新分配，保证激励的长期性。
那么，谁能获得长期激励？
华为会为员工做绩效识别。通过识别,每个级别都有饱和度的限度。饱和度，是根据识别的结果核算每年达到多少数额和比例。确保最终的激励，管控在饱和度允许的范围。
这里有句话，我特别想分享给你。
给员工最大的激励，是机会。
为什么？
因为只有拥有机会，就代表着级别提升。而级别代表着工资级别和股票级别。级别提升了，工资就涨了，奖金就多了，股票也多了。所以，机会是最大的激励。
在华为，机会的垂青不在乎学历，而在于绩效。
没有绩效，所有的都不行。为什么要基于绩效？因为企业本质上是商业组织。只有实实在在的绩效，企业才可以持续发展。你天天加班到半夜，但业绩一塌糊涂，那有什么用？企业要的不是你的苦劳，而是你的功劳。
有绩效，就有机会涨工资。也可以升级。升级以后，赚更多的工资，挣更多的奖金，拥有更多的股票。
这就是华为的长期激励逻辑。
分钱的本质：激发人性
说到这里，你可能会问。
华为的激励机制，这么复杂，目的是什么？
答案是，激发人性。
华为的人性假设，是承认人性的三大弱点。贪婪，懒惰，恐惧。不是试图改变人性，而是用机制去激发。很多企业家喜欢教育员工，说你要有主人翁精神，你要爱公司如家。这有用吗？说句实话，很难。因为没有顺人性。
什么是激发？
就是提升员工的积极性和创造性。
积极性，就是当你的上司认可你以后，你会怎么想？你会暗自下决心，下次再做得更好一些，承担更多的任务。创造性，就是提高效率，愿意主动去改善工作。如果这两个都没实现，激励就没有价值。
激励需要考虑度的问题。这个度，以员工发生行为改变为标准。
有个企业说，他们也有激励，每年定时涨薪。每人每月涨 50 块。你觉得，大家会因为涨了 50 块行为发生变化吗？不会。没有产生行为的变化，激励就没有价值。
华为的激励，分为三个层次。
驱动力 1.0，指的是你干活，我给你发钱。因为人要满足基本的生理需求。
驱动力 2.0，指的是除了生存之外，还可以满足精神需求。比如尊重、信任、欣赏。
驱动力 3.0，是指满足了以上两者之外，还要赋予员工工作的意义。让员工感觉到存在的价值。不是你在为老板打工，而是你在为自己的理想奋斗。老板只是给你提供了一个平台而已。
所以，华为的激励，不仅有物质激励，还有非物质激励。
物质激励，包括工资、奖金、股权。非物质激励，包括机会、尊重、成长。
很多时候，员工不满意不是因为奖金太少，而是因为尊重、信任、欣赏不到位。所以在激励时，要思考工作环境的变化，管理风格的变化，采取不同的激励方式，满足员工的物质和心理需求。
现在的新员工，尤其是 00 后，已经进入职场。他们不仅看重物质激励，还看重非物质激励。对他们来讲，合作和存在的感觉很重要。所以华为现在注重仪式感和荣誉感。华为的奖章，都是在全球搜集的，找制作一战和二战奖章最好的机构做的。
目的是什么？
满足他们的精神和心理需求。
物质激励，让员工用力工作。非物质激励，让员工用心工作。
用力工作是尽力而为，用心工作是全力以赴。
这就是华为激励的本质。
分钱，是为了撬动更大的价值创造
华为的成功，是把"分钱"这件事做到了极致。
全球有两家公司比较特别。一个是价格越低，企业得到的越多。一个是员工分得越多，企业得到的越多。前者是沃尔玛，后者是华为。
华为注重激励驱动机制的建设。它的驱动机制，建立在合理人性假设的基础之上。鼓励大家多干活，多挣钱。但现在很多企业家，试图教育员工多干活少拿钱。说句实话，这很难实现。因为没有顺人性。
企业如果不关注价值创造者的动力机制，就不会解决如何让员工愿意继续投入、继续奋斗的动力问题。
一个组织如果能分好钱，管理的一大半问题都能解决。
那么，如何才能分好钱？
建立合理分钱的机制。
包括职位评估、任职能力评价、绩效评价、干部晋升机制、人岗匹配、调薪机制、奖金包、长期激励。这些机制的正常运作，需要行政管理部门来保证。不是老板拍脑袋说谁该涨薪，谁该拿奖金。而是有一套完整的体系，公开透明，按规则办事。
分好钱的前提，是有钱可分。
而有钱可分的前提，是企业要发展好。企业要通过"分赃"，去撬动更大的价值创造。你分得越多，员工干得越拼命。员工干得越拼命,企业就发展得越好。企业发展得越好，就有更多的钱可分。这是个正向循环。
但仅仅分钱是不够的。还要物质激励与精神激励并重，激发员工的责任心和使命感。
仅仅关注分钱，最后只会导致雇佣军。只有把物质激励和精神激励结合起来，才会有使命感。你不能只给钱，还要给梦想。钱能买到员工的时间，但买不到员工的心。
最后，总结成一句话。
人才不是竞争力，对人才的有效管理才是核心竞争力。
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